ارفع رأسك وكن متفائلاً

أثبتت الدراسات العلمية أن الذين يملكون نظرة تفاؤلية, يتعافون من العمليات الجراحية بشكل أسرع ويعانون ألماً أقل في أثناء المرض. كذلك الحال بالنسبة لرواد الأعمال, فالتفكير بإيجابية يساعد في إيجاد الحلول الخلاقة للتحديات الشائكة التي قد تتسبب في إيقاف أناس آخرين في مضمارهم.

ويمكنك أن تتعلم دائماً كيفية تحقيق النجاح من خلال إيجاد طرق جديدة في إنجاز أعمالك وأهدافك الشخصية. إن نظرتك الإيجابية سوف تلهم الناس في اقتناء منتجاتك وطلب خدماتك. وفي المقابل, سوف يقوم هؤلاء بترشيحك لآخرين سيساهمون في دفع جهود أعمالك. جرب هذه النقاط السريعة لتكوين موقف إيجابي يساعدك في تحقيق النجاح.

  • تأكد من أنك رائد أعمال ناجح:

من اللحظة التي تتصور فيها أي فكرة جديدة, أرفض التصديق بأنه من الممكن وجود أي عارض يمنعك من تحقيق هدفك, فإنك لست في حاجة إلى أن تعتمد على آراء الآخرين لتختبر ما إذا كانت فكرتك لها مصداقية أو سيتحقق لها النجاح, وهذا التفكير يحقق الجدوى لأفكارك ومن ثم تستطيع أن تحقق أحلامك.

  • أطلق لخيالك العنان لاستكشاف كل الزوايا والحلول:

لا تختلق الأعذار أبداً, وبدلاً من ذلك ابحث عن كل الحلول الممكنة لمشكلاتك. فالبساطة عند التفكير في الأمور سوف توقد خيالك وتستطيع الحصول على إجابات عملية متطورة. فلا تقم بالحكم السريع على الأفكار التي تدور في ذهنك وتكن لديك الشجاعة والإيمان بنفسك لتفكر في كل الحلول حتى ولو كانت حلولاً مستحيلة.

  • تابع خطواتك بخطوات أخرى:

قم بتمرين عقلك على تفعيل هذه الحلول الفريدة التي اتخذتها. فهذه الخطوة الصغيرة التي قمت بها في رحلتك لتحقيق فكرتك هي حقيقة واقعة, والحصول على النتائج الحقيقية يبعث الثقة في النفس ويجعل منك حلالاً للمشكلات, وبعد إتخاذ الإجراءات الأولية, ثق في مشاعرك الفطرية ومن ثم ستظهر لك الخطوة التالية. كافئ نفسك باحتفال مناسب في كل مرة تحقق فيها النجاح في إحدى مهامك.

  • تعمد التفكير بأسلوب ايجابي:

ابتعد عن السلبية في حياتك من خلال تغيير تفسير الأحداث, فبدلاً من التفكير في شيء ممكن أن يحدث أو حدث فعلاً توقف وفكر في الإحتمالات الإيجابية القادمة. فمثلاً إذا حدثت خسارة في إحدى قنوات البيع, فإن الوقت يكون مناسباً للحصول على عميل جديد وأكبر. وهذه الرؤى الإيجابية تساعدك على التفكير بنجاح, والأهم أنها تفتح الأبواب للآخرين لمشاركتك في أفكارك.

  • أخرج عن بيئتك المعتادة:

من خلال تغيير البيئة المحيطة تستطيع أن تترك خلفك التفكير في الكيفية التي أكملت بها مهامك السابقة, فالخروج إلى مقهى أو حتى الإسترخاء في منزلك سيساعدك في التفكير بوضوح ويزودك بالإلهام الجديد. ولتعزيز جهودك في مجال تبادل الأفكار قم بدعوة زميل لك موثوق بة للمشاركة في التفكير. وهذا الإتصال الإنساني سوف يوفر لك الأفكار الممتازة لتطوير أسلوب خلاق ومعاصر في أعمالك.

وتذكر أن التفكير الإيجابي يكون كالوباء, فإذا قال أحدهم: “هذا مستحيل” ابتسم وكن مؤمناً أنه مادام أنك حلمت بشيء فأنت قادر على تحقيقه, وسيكون هذا النوع من الطاقة الإيحابية دليلك لتحقيق هدفك القادم.

المصدر

Chin Up!

قصة نجاح كارولي جيرينادي

خلال الجزء الأكبر من السنة تظل جزيرة أبودا أرضا مبعثرة تقع على ضفة أبودا من نهر الدانوب في العاصمة المجرية بودابست. والمخازن المتهدمة التي تغطي أرض الجزيرة هي الوحيدة التي تذكر المشاهد بموقع بناء السفن الذي كان يوظف في يوم من الأيام آلاف العمال الذين يقومون بصناعة بعض من أكبر السفن الكاسرة للجليد التي كانت تمر عبر النهر إلى البحر الأسود وإلى ما ورائه.
ولو لم يكن الأمر بيد كارولي جيرينادي فإن الجزيرة كانت ستتلاشى وتصبح في طائلة النسيان بعد أن سلمت آخر السفن التي صنعتها في عام 1992 لتقع ضحية التحول الاقتصادي الذي شهدته هنغاريا والذي ألحق الخراب بالصناعات التقليدية في البلاد.
يعد السيد جيرينادي القوة الدافعة وراء مهرجان “زيجيت” (أو الجزيرة) السنوي عندما تتحول الجزيرة لمدة سبعة أيام في شهر أغسطس من كل عام إلى مكان يحفل بالمسارح الموسيقية ومكبرات الصوت التي تبث أصوات الموسيقى لنحو 400 ألف شاب يعسكرون في الجزيرة لمدة أسبوع للاستماع إلى الموسيقى الصاخبة وللاحتفال. وعن أول مهرجان في الجزيرة تم تنظيمه في عام 1993، أي بعد عام واحد من غلق موقف بناء السفن، يقول جيرينادي “كنت أنقى الحاضرين. فقد أردت للمهرجان أن يكون فعالية من النوع الذي استمتع به ويستمتع به أصدقائي”.
منذ ذلك الوقت، أصبحت مشاريع جيرينادي تتضمن إقامة مهرجانات أخرى إلى جانب افتتاح مطعم من الدرجة الأولى في الجزيرة. إلا أنه يبدو مقاوما لفكرة أن يسمى في يوم من الأيام رائد أعمال مشاريعي (entrepreneur). ففي مكتبه المزدحم بالأوراق وببقايا الأطعمة الموضوعة على طاولته، يؤكد جيرينادي البالغ 38 عاما من العمر على أن ما يقوم به لا يعدو أن يكون عملا يستمتع فيه بنفسه.
ولكن في خضم عمله هذا استطاع جيرينادي من خلق شيء أكبر. إذ أن قصة مهرجان “زيجيت” تصلح لأن تكون مرآة عاكسة لقصة المجر بل ولقصة أوروبا الوسطى منذ نهاية العهد الشيوعي.
فعندما حضر جيرينادي وصديقه، بيتر مولير، إلى مركز بلدية بودابيست في أوائل عام 1993 طالبين رخصة الاستخدام المجاني لجزء من أرض المدينة لإقامة فعالية مدتها أسبوع، فإنهما كانا ينتهزان فرصة مبكرة في مرحلة انتقال المجر.
وعن ذلك يقول جيرينادي متذكرا الحظ في التوقيت الذي يمثل نقطة انطلاق رواد الأعمال “كان هناك اعتقاد بأننا نعيش في عالم جديد في عام 1993، وعندما جاءت مجموعة من الشبان طالبين استخدام الجزيرة لمدة أسبوع، أبدت السلطات تفهما ودعما. أما اليوم فإن نفس هذه السلطات ربما تستدعي الشرطة في مواجهة مثل هذا الطلب”.
غالبية الجمهور المقدر بنحو 43 ألف شخص الذين حضروا المهرجان الأول كانوا سكان المدينة. ولكن في مهرجان العام التالي استطاع جيرينادي من الاستفادة من الذكرى الخامسة والعشرين لمهرجان “وودستوك” الذي يجري تنظيمه سنويا في نيويورك لكي يعمد على اسضافة فرق موسيقية شاركت في مهرجان “وودستوك” الأول في عام 1969 مما دفع بأعداد كبيرة من الأجانب إلى الحضور.
وبالنسبة إلى محبي الموسيقى الصاخبة فقد كان مهرجان “ريجيت” سببا يدفعهم في وضع مدينة بودابيست التي تعتبر أقل العواصم زيارة من بين عواصم دول وسط أوروبا في مقدمة المدن التي يودون زيارتها وقضاء عدة أيام فيها.
وبسبب طبيعته المعارضة، قضى كارولي جيرينادي السنوات الأخيرة من العهد الشيوعي وهو يروج للفرق الموسيقية في بودابيست، متحديا رغبة والديه اللذين أرادا له أن يتخذ له مهنة في الأعمال. وقد تعمق الخلاف بينه وبين والديه عندما استثمر مبلغا من المال قدمه له والده لكي يشتري شقة له في أول مهرجان “زيجيت”.
بحلول ذلك الوقت أصبح جيرينادي قائدا لمجموعة من الأشخاص الذين يشتركون معه في الرأي والتطلعات. وعن هذه المجموعة يقول جيرينادي “كنا جميعا متطوعين. كان من بيننا المعلم وبائع الورد والموظف”.
انطوى تنظيم أول مهرجانين على خسائر ملموسة. غير أن جيرينادي استطاع أن يقنع الممولين بمنحه المزيد من الوقت لكي يستطيع تسوية ديونه. إذ يقول “لقد كنا نرى أننا نقوم بشيء مثير وذي قيمة”.
في البداية كان جيرينادي المالك لحصة أغلبية والمدير العام العام للمهرجان، ولكن فقط بعد مرور السنة الثانية على عمله هذا قرر أن ينصرف بالكامل لمهرجان “زيجيت” وأن يقوم بتشغيل موظفين مهنيين. وعن ذلك يقول “كنت أرى ما كان ممكنا، ولكن كان يتعين علينا أن نحقق العوائد. فقد كان على الشركة أن تنتقل من الاعتماد على حماس الناس إلى التعاقد معهم وتوظيفهم حسب قابلياتهم”.
والنتيجة تمثلت في أن فعاليات الشركة بدأت تنتقل إلى الربحية. وبحلول عام 1997 استطاع جيرينادي أن يبرهن على جدوى مشروعه حتى لوالديه.
لا يزال جيرينادي يشغل منصب المدير العام المسؤول عن إدارة الشؤون اليومية للشركة. إلا أنه لم يعد المالك لحصة الأغلبية فيها. إذ تعود 74% من ملكية مهرجان “زيجيت” الذي تقيمه الشركة إلى شركة “سيزجيرنا إنفيست”، وهي شركة يمتلك فيها جيرينادي حصة نسبتها 65% في حين تعود الحصة المتبقية منها إلى صديقه غابور تاكاكس. أما الحصة المتبقية من مهرجان “زيجيت” فتعود إلى شركة “إيكونيت.هو” للإعلام.
وفي عام 2009 استقطب مهرجان “زيجيت” 390 ألف زائر، جاء أكثر من نصفهم من خارج المجر. وقد دفع الزوار 217 دولارا عن كل بطاقة دخول. وتصل رسوم الأداء الرئيسي في المهرجان إلى 600 ألف يويرو. وقد حقق المهرجان في ذلك العام أرباحا قيمتها 1.4 مليون دولار من مبيعات خلال اسبوع قيمتها 21 مليون دولار. وبحلول العام الحالي أصبح مهرجان “زيجيت” واحدا من أكبر المهرجانات الموسيقية في أوروبا.
بيد أن جيرينادي ما يزال يصف مهرجان “زيجيت” باعتباره هواية له، من جهة، ومنصة لإقامة الحملات المتنوعة، من جهة أخرى. وتحت هذا الشعار اتخذ المهرجان مواقف جريئة. فعلى سبيل المثال، أصبح المهرجان محط انتقادات لاذعة من قبل الأوساط المحافظة بسبب استضافة المهرجان لفعاليات تدافع عن حقوق المثليين. وتعد قضية المثليين قضية ساخنة في في بلد منح 17% من الأصوات في انتخابات أوائل هذا العام إلى حركة المجر الأفضل التي تعد حركة قومية متطرفة.
ويواجه جيرينادي هذه النزعات الاجتماعية المحافظة، التي تقف على خلاف واضح مع عالم الأمل والفرص الذي عاش فيه في بداية تسعينات القرن المنصرم، بقلق لكنه يرى في أعماله باعتبارها منصة يستطيع من خلالها مجابهة تلك النزعات.
وعن ذلك يقول “هذا البلد صغير بلغة غريبة. لذلك من المهم جدا أن نحافظ على قيمنا ولكن يتعين علينا أيضا أن نبقى منفتحين أمام التأثيرات الخارجية”.
وهذا التفكير يقف خلف مشروه “كوستيس”، وهو مطعم شارك جيرينادي في تأسيسه في عام 2007. وقد كان هذا المطعم الثاني في أوروبا الشرقية الذي يفوز بجائزة “نجمة ميشيلين”. وعن هذا المشروع يقول جيرينادي “كنت منزعجا عندما لا أرى أي مكان في البلد يستطيع المرء فيه أن يحصل على خدمات طعام جيدة وطبخات لذيذة. فقد كانت المطاعم لا تكن الكثير من الاحترام إلى روادها وهو ما دفعني لكي أظهر أنه بالإمكان تسيير عمل المطاعم بشكل مختلف”.
ويمتلك جيرينادي أقل بقليل من النصف في المطعم في حين تعود ملكية الحصة المتبقية ومقدارها 52% إلى صديقين له يحملان نفس الحماس نحو فن المطاعم. ويقدر بأن استثماراته في المطعم تصل إلى 1.3 مليون دولار.
ويرى جيرينادي في مثل هذه المبادرات باعتبارها هجوما معاكسا ضد نزعة الانعزال في البلد. إذ يقول “نحن نميل إلى أن ننطوي على أنفسنا في المجر محاولين أن نقنع أنفسنا بأننا أفضل حتى من دون أن ننظر إلى ما يحدث في أماكن أخرى. لدينا إمكانات عظيمة لكن الأمر لا يتعلق بوجود الإمكانات بل في ما نفعل بها”.
وعندما يفقد أي مشروع تأثيره باعتباره منصة ومجال لعمل أشياء أخرى فإن جيرينادي يفقد اهتمامه فيه. ولعل نهجه الفريد يجعله غير متأكد من وصف نفسه على الرغم من نزعته الواضحة في ريادة الأعمال. إذ يقول “قد أكون رائد أعمال معروفا لكني لم أفكر على الإطلاق بأنني كذلك. فما يهمني هو النشاط وليس الربح المحتمل”.
لكن جيرينادي يؤكد على أنه ريادة الأعمال تجري في عروقه على الرغم من عدم وجود هذا الشيء في خلفيته. وعن ذلك يقول “كان زوج أمي يمتلك في الثمانينات محلا صغيرا لتصليح السيارات، وعليك أن تذهب إلى ثورات 1848 لكي تجد رائدا للأعمال في عائلتي. إلا إنني أخذت على الدوام جديا فكرة أن تغيير النظام قد جلب معه عالما جديدا، عالم يستطيع المرء فيه أخيرا أن يؤسس عملا له”.

جيرينادي في كلماته

• حول كيف يصبح المرء رائد أعمال: “العمل هو مجرد فكرة اهتم بها وأريد أن أقوم بها على أفضل ما يمكن”.
• حول كيف يصبح المرء رائد أعمال في المجر: “إن أكبر مشكلة في البلاد تتمثل في أنه إذا أراد شخص ما أن يكون ناجحا فإن الآخرين لا يسألونه عما يعرفه أو عما يقوم به بل أن ردة فعلهم تجاهه تتمثل نظرتهم إليه باعتباره محتالا أو أنه يجب أن يودع السجن”.
• حول القيام بالأعمال في ظل الدولة بالمجر: “تسير الأمور على ما يرام إذا ما سمح السياسون بعمليات انتقال جيدة بالحدوث. وأكثر ما يزعجني هو أن تعمد الدولة إلى تشويه السوق أي عندما نقوم بشيء ناجح لتأتي الدولة لكي تدعم شيئا آخر يقوض النجاح”.
• حول التعامل مع الفساد: “في مرتين طلب منا المجهزون رشوة وكنا قادرين على رفض طلبهم. نحن محظوظون لأننا كبار في مجال محدود للغاية، فالراعون والمجهزون بحاجة إلينا”.

قصة نجاح نقولا حايك

يعتبر رائد الأعمال المشاريعي اللبناني نقولا حايك من قبل أوساط عديدة الرجل الذي أنقذ فعلا بذكائه وجرأته صناعة الساعات السويسرية. حصل ذلك عندما تبنت هذه الصناعة العريقة فكرته بابتكار ساعة “سواتش”.
فقد أصبحت هذه الساعة التي تتميز بسعرها المنخفض القطعة التي تسعى أعداد كبيرة من الزبائن لامتلاكها ليس فقط لاستخدمها بل ولاقتنائها والاحتفاظ بها، مما غير من نظرة الناس

نقولا حايك
نقولا حايك

حيال الساعات اليدوية.
فقد طلبت مجموعة من المصارف السويسرية من حايك الذي كان يدير مؤسسة استشارية في مجال الأعمال أن يشرف على تصفية ما تبقى من صناعة الساعات في سويسرا والتي كانت تمر في ظروف عصيبة في مواجهتها لمنافسة حادة من قبل صناعة الساعات اليابانية التي هيمنت على السوق العالمية عبر منتجاتها الرخيصة.
بدلا من تصفية أعرق صناعة للساعات في العالم، استطاع حايك أن يحيها عن طريق طرح ساعة “سواتش”. ومع إقدامه على وضع علامات مثل “أوميغا” و “تيسوت” و “بريجيت” تحت مظلة مجموعة “سواتش”، تمكن حايك من أن يحول تلك الساعات إلى منتجات حصرية يسعى الزبائن القادرين على دفع السعر إلى امتلاكها بكل حماس. فقد نقل عن حايك قوله “إن الزبائن يشترون هذه الساعات مثلما يشتري آخرون لوحات لبيكاسو”.
وقد أصبحت مجموعة “سواتش” توظف في الوقت الحاضر 24 ألف شخص يعملون في فروع تنتشر في 37 بلدا وفي محلات تزيد عن 500 محل.
ولد نقولا جورج حايك في بيروت في فبراير 1928. كان والده اللبناني طبيبا للأسنان. أما والدته فكانت لبنانية أمريكية. وعندما بلغ السابعة من عمره انتقلت أسرته إلى سويسرا. وبعد أن أكمل دراسته الثانوية التحق بجامعة ليون في فرنسا حيث درس الرياضيات والفيزياء والكيمياء.
عمل حايك بعد تخرجه من الجامعة كمحاسب لعدة سنوات حتى نهاية عقد الخمسينات من القرن المنصرم. بعد ذلك أقد على تأسيس شركة استشارية باسم “حايك إنجنيرينغ” متخذا من مدينة

سواتش
سواتش

زيوريخ مقرا لها.
وجد حايك في بداية عمله في الشركة أن عليه أن يرهن ممتلكات أسرته وأن يحصل على قرض مصرفي حتى يتمكن من العيش ومن مزاولة عمله.
غير أن شركته سرعان ما حققت النجاح والنمو، لتبدأ بتقديم الاستشارات بشأن إعادة هيكلة شركات مثل “أي إي جي-تيليفونكين” السويسيرية للاتصالات و “سويس ريلويز” السويسرية للسكك الحديدية إلى جانب عدد واسع من الشركات الدولية المتنوعة مثل “نيسلي” و “سيمنز” و “يو إس ستيل” الأمريكية للصلب.
نجح حايك في أن يبني أسما معروفا له عندما أقدمت الحكومة السويسرية في عام 1979 على تعيين مجموعة من المصارف السويسرية وطلبت من شركته إعداد تقرير حول قطاع صناعة الساعات في البلاد بعد أن بلغت الشركتين السويسريتين المصنعتين الرئيسيتين للساعات، وهما “أي إس يو أي جي” (ASUAG) و “إس إس آي إتش” (SSIH)، حافة الإفلاس.
فقد كانت صناعة الساعات في سويسرا مستمرة في صنع الساعات التقليدية مما جعلها تتخلف عن الركب بحلول الصناعة الرقمية في سنوات السبعينات وتحول المستهلكين بشكل مفاجئ إلى ساعات الكوارتز الإلكترونية، وخصوصا المصنعة في اليابان
فقد استغلت الشركات اليابانية الفرصة عبر علامات مثل “سيكو” و “سيتيزين” الأمر الذي ترك صناعة الساعات السويسرية تترنح وتواجه مستقبلا قاتما. فحتى أبطال وشخصيات الأفلام السينمائية الشهيرة، مثل جيمس بوند، توقفوا عن لبس الساعات السويسرية مفضلين عليها ساعات مثل “بولسار” و “سيكو” الرقمية.
طلبت المصارف المعينة من قبل الحكومة أن يتم بيع صناعة الساعات الوطنية بأي سعر يمكن الحصول عليه.
غير أن حايك الذي أبدى عزما وتصميما غير مسبوق، وصفه البعض في حينه بأن عزم غير حكيم، تجاهل طلب المصارف السويسرية ليتخذ قرارا بدمج الشركتين السويسريتين وبتولي حصة أغلبية في المجموعة الصناعية الجديدة التي تمت تسميتها بـ “الشركة السويسرية للأجهزة الإلكترونية الدقيقة” (SMH). فقد اشترى حايك في عام 1984 حصة مسيطرة مقدارها 51% في الشركة المندمجة الجديدة.
كانت الخطوة التالية التي اتخذها حايك جريئة للغاية. فبعد سيطرته على علامات مثل “أوميغا” و “لونجينز” و “تيسوت” إلى جانب العلامتين الأكثر شهرة مثل “بريجيت” و “بلانكبين”، أعلن عن مضاعفة أسعار تلك الساعات.
وقد تزامن اتخاذ مثل هذه الخطوة مع استغلال حايك لقيمة التراث السويسري في صناعة الساعات التقليدية عندما ركز على التأكيد على كلمات مثل “سويسرية” و “صنع في سويسرا” في الجزء الأسفل من كل ساعة تصنعها الشركة. وبعد فترة وجيزة استعادت تلك الساعات التقليدية شهرتها القديمة وأصبحت عزيزة لدى الزبائن.
بيد أن ذلك لم يكن كافيا. فقد وجد حايك حاجة ماسة إلى الأموال النقدية. وبفضل مساعدة مهنسين، هما إلمار موك وجاك مولير، اللذين طورا ساعات كوارتز بـ 51 قطعة فقط، مقابل 151 قطعة في الساعات اليابانية، تم تطوير ساعة “سواتش” ليتم طرحها في السوق في عام 1982.
وباستخدام تقنيات تصنيعية إوتوماتيكية، يمكن لساعة “سواتش” إنتاجها محليا وبيعها بسعر يتراوح حول 30 جنيها إسترلينيا. وقد كان نجاح سلسة ساعات “سواتش” الملونة باهرا. فبعد عام واحد من دخولها السوق العالمية، بلغ إجمالي مبيعات هذه الساعات 1.1 مليون وحدة ليرتفع إلى 12 مليون وحدة بحلول عام 1986. وقد أصبحت ساعة “سواتش” الجميلة وذات السعر المعقول أحد مقتنيات الموضة غالبا ما يتم تطقيمها مع الملابس والأحذية. وقد مثل ذلك المرة الأولى التي بدأ الزبائن يفكرون فيها باقتناء أكثر من ساعة.
انتقلت ساعة “سواتش” من قوة إلى قوة ومن نجاح إلى نجاح. فقد تم التعاقد مع مصممين لإنتاج ساعات مخصصة للمناسبات التذكارية كما تم افتتاح محلات متخصصة ببيع ساعات “سواتش”.
وبحلول نهاية عقد الثمانينات، أصبحت ساعة “سواتش” ظاهرة عالمية. فقد كان الزبائن ينامون على الأرصفة خارج محلات “سواتش” في الليلة التي تسبق طرح طراز جديد من الساعة المرغوبة على نطاق واسع. كما أقدم مقتنو ساعات “سواتش” المتحمسين على شراء أزواج من تلك الساعات، واحدة لاستخدامها والأخرى لإقتنائها والاحتفاظ بها وبعلبتها الجذابة.
تبع ذلك إعلان محلات المزاد عن تسجيل أسعار تصل إلى 17 ألف دولار للوحدات النادرة من “سواتش” مثل طراز “جيليفيش” التي لا تزيد تكلفتها الأصلية عن 30 جنيه إسترلينيا.
استطاع حايك فيما بعد أن يؤمن استعادة ساعة “أوميغا” المملوكة من قبل “سواتش”، والتي كانت تستخدم لضبط الوقت في دورات الألعاب الأولمبية منذ عام 1932، موقعها هذا مزيحة ساعة “سيكو” اليابانية التي تم استخدام لضبط الوقت في دورة برشلونة للألعاب الأولمبية في عام 1992. وقد قال مرة المهندس موك عن حايك “إنه لم يأت من صناعة الساعات، إلا أن لديه نظرة بعيدة الأمد للإمكانات الهائلة لهذا المشروع”.
لم يقصر حايك الذي يصفه البعض بأنه غريب الأطوار حيث لا يفارق فمه غليون التدخين والذي كان غالبا ما كان يلبس نحو أربع ساعات في كل يد، أنشطة المجموعة على صناعة الساعات.
ففي أواسط عقد التسعينات من القرن الماضي بدأ حايك يعمل على مشروع أسمه “”سواتشموبيل” والذي تحول بعد تحالف مع شركة “ميرسيديس” الألمانية المصنعة للسيارات إلى سيارة “سمارت” الصغيرة المشهورة.
وعلى الرغم من تخلي نقولا حايك عن منصب المدير التنفيذي لمجموعة “سواتش” في عام 2002، مسلما هذا المنصب إلى أبنه، إلا أنه بقي يشغل منصب الرئيس مثلما بقي نشطا في إدارة الشركة التي تبيع الآن 19 علامة من علامات الساعات.
في عام 2010 صنفت مجلة “فوربس” حايك في المرتبة 232 في قائمة أصحاب المليارات في العالم، بإجمالي أصول قدرتها بنحو 3.9 مليار دولار.
وفي عام 2009 حققت مجموعة “سواتش” إيرادات قدرت بنحو لا يقل عن 5 مليارات فرنك سويسري.
بعد نحو 500 عام من بدء صناعة الساعات في سويسرا، ما يزال العالم مستعدا لدفع أسعار باهظة على ما تنتجه من ساعات.
توفي نقولا حايك في مدينة بيل بسويسرا في 28 يونيو 2010 تاركا صناعة الساعات السويسرية في أبهى صورة لها بعد أن واجهت أوضاعا صعبة.

المصدر: الرأي نيوز

10 خطوات لبناء مواقع التجارة الإلكترونية الناجحة

10 خطوات لبناء مواقع التجارة الإلكترونية الناجحة
اذا كنت مهتم في دخول عالم التجارة الالكترونية انصحك اولاً بالاطلاع على مقالي كيف اعمل متجر إلكتروني.

تضم شبكة الإنترنت ملايين المواقع التجارية مما يجعل تأسيس واطلاق موقع تجاري الكتروني عمل يحتاج لعناية تامة وتخطيط مفصل ومدروس لأن اطلاق الموقع التجاري الرقمي في هذا المحيط الضخم من المواقع يختلف تماما عن افتتاح متجر في سوق تقليدية محدودة· وقد وضع خبراء التسويق والاعمال على الإنترنت عشر خطوات لبناء موقع العمل الناجح والمربح·

  1. تتلخص الخطوة الاولى في التخطيط للاعمال على الإنترنت في تقرير المطلوب من الموقع التجاري على الإنترنت وتحديد الاهداف المطلوبة منه حتى يغطي الاحتياجات ويعكس المعلومات المطلوب اظهارها للزبائن لضمان تطوير كفاءة العمليات وتحصيل العوائد·
  2. تأتي الخطوة الثانية في تحديد سقف اولي معين من عدد الزبائن المتوقعين للموقع مع رصد منطقة سوق جغرافية معينة يكون لدى الشركة معلومات جيدة عن ثقافتها واحتياجاتها لأن مايمكن تسويقه في استراليا قد يختلف عما يمكن تسويقه في الهند· والانتباه الى ان العمليات التجارية الدولية تحتاج لاعداد آليات وتسهيلات لخدمة الزبائن العالميين والتفاهم معهم ولهذا فإن المعلومات المجموعة عن الزبون يجب وصفها بحيث تخدم تلقائيا العمليات التجارية اللازمة للبيع على الخط ومن ذلك الحاجة لوضع اكثر من لغة على الموقع او وضع مواقع مختلفة للدول والتحري عن التفاصيل الضريبية والجمركية عند ارسال السلع للزبائن وقضية التعامل مع العملات المحلية المختلفة ومعدلات الصرف والبنوك الدولية التي تشرف على عمليات التداول المالية·
  3. تتحدث الخطوة الثالثة عن ضرورة وضع ميزانية تكاليف خادم معلومات الموقع وتكاليف التسويق بالاضافة للصيانة والادارة ومصاريف مصادر المعلومات والمواد والاقساط الشهرية وغيرها، والجدير بالذكر هنا ان العناية بالموقع وترقيته و المحافظة على تغيير آخر المعلومات فيه والتسويق الدائم يكاد يسبق اهمية صرف الاموال عليه لأن المطلوب التحديث والخدمة اكثر من الانفاق·
  4. تدور الخطوة الرابعة حول ضرورة اشراك جميع ادارات العمل في الشركة في المساهمة في استراتيجية الموقع التجارية واخذ الاقتراحات والمساهمات والمشاركات منها حتى يعكس الموقع تصورا متكاملا وناضجا للعمل يغطي كل مناطق العمل وهذا يجعل الموقع الالكتروني يفوز بمبادرات المشاريع المتنوعة بدلا عن ان يكون عمل ادارة واحدة هي ادارة المعلومات فالعمل الالكتروني يعني تحول او انشاء المؤسسة على اسس العمل الالكتروني الشامل وذلك يستدعي ان تفكر المؤسسة جميعها بأسلوب الكتروني.
  5. تنبه الخطوة الخامسة الى الحدود التقنية للمتصفحين كأي متصفح يستعملون او امكانيات البطاقات الصوتية وغيرها من المعايير الفنية لأن تطور الكمبيوتر الشخصي السريع يجبر جميع المستخدمين تركيب آخر الابتكارات وعموما جميع الاجهزة مزودة بمجموعات الوسائط المتعددة التي تؤمن عرض الصوت والصور والفيديو·
  6. تلفت الخطوة السادسة إلى الامور المهمة في وضع قائمة محتويات الموقع ومراعاة علاقتها بالمتصفحين المطلوبين كمرحلة مبدئية ثم وضع محتويات لاحقة يتم انزالها مع الوقت إلى الموقع مع تزايد العمليات عليه وهذه المحتويات يجب ان تتعلق باهتمامات الزبائن ويتم تعديلها بشكل مستمر·
  7. أما الخطوة السابعة فتتعلق باختيار اسم مختصر للموقع ماأمكن فكلما كان صغيرا ورمزيا ومعبرا كلما كان افضل للتداول والتصفح لأن ذلك يقلل احتمالات الخطأ في ادخال الاسهم ويسهل تذكره·
  8. تشير الخطوة الثامنة إلى ضرورة التأكد من فعالية صلات البريد الالكترونية للموقع وسهولة الوصول اليه لأنه ببساطة الجسر الاساسي للتواصل مع الزبائن والتعامل معهم وبدونه يبقى الموقع معزولا ولا معنى لوجوده على الشبكة ونذكر ان برنامج آر أس في بي يقدم اجابات وظيفية تلقائية تستند إلى نظام فرز ذكي لاستعلامات الزبائن يمكن تعريفه مسبقا وتعديله·
  9. تبدأ الخطوة التاسعة المرحلة التنفيذية للعمل التجاري الالكتروني باختيار شركة تصميم المواقع الملائمة التي يمكن ان تقدم خدمات منتظمة للموقع ويمكن تصميم الموقع ذاتيا اذا لم تتوفر الموارد ولكن ذلك يبقى جهدا محدودا قاصرا اذا لم يكن في الشركة قسم متخصص بتصميم الصفحات لأن هذا العمل يحتاج الى جهود جماعية وبرامج متخصصة ولا تقوم به الشركات الا اذا كانت كبيرة او تقدم هذا النوع من الخدمات، اما اختيار الشركة المناسبة فيتم من 3 شركات تلاحظ مواقعها وتاريخ عملها ومشاريعها وعدد الموظفين والمبرمجين لديها والمهم ان تكون معروفة بأعمالها الجديدة في التصميم لأن هذا العامل حاسم·
  10. تركّز الخطوة العاشرة على تسويق الموقع وضمان تطويره الدائم بوضع تساؤلات حرجة عن كيفية الوصول لعدد معين للمتصفحين للموقع خصوصا اذا كان المطلوب اجتذاب فئة معينة من منطقة ما أو مهنة محددة وبالتالي كيف يتم الاعلان وفي اي بلد ومع أي المواقع الاعلانية على الإنترنت، وعادة توضع ميزانية تسويق تساوي 30 في المئة من تكاليف تشغيل الموقع· مع اضافة (5-10) في المئة شهريا على التسويق الطارئ تبعا لتغيرات معطيات السوق واحصاءات الدخول للموقع ومتغيرات اخرى ومن الخطأ الاعتقاد بأن اطلاق الموقع وتشغيله يعني انتهاء المهمة·

وهكذا فإن اطلاق الموقع التجاري للاعمال كولادة طفل يتطلب بعد ذلك متابعة وعناية وتطويراً وتقوية حتى يكبر ويصل لمراحل النضوج بسرعة ويعطي الفوائد المأمولة منه ويبقى ان الموقع التجاري مشروع عمل دائم ولا ينتهي·

المصدر

رائد الأعمال الناجح يعيد النظر في مفاهيم العمل

عندما بدأت مشروعي عام 1994 جاءت إلىّ عميلة تعرض علي احتياجاتها, كانت تبحث عن عملاء جدد لشركتها التي تعمل في مجال تصميم وتصنيع ” الدانتيل” فاقترحت عليها تصميم موقع لها على الإنترنت تستطيع أن تستقي معلومات من ردود فعلا هؤلاء الذين يطلبون عينات من انتاجها. وعندما قامت بذلك, استطاعت اجتذاب قائمة طويلة من العملاء والشركات الكبيرة وبالتالي القدرة على التوسع عالمياً.

اليوم أصبح كل مشروع لديه موقعه على شبكة المعلومات العالمية. ولدي مشروع آخر لديه خط انتاج جديد يريد توزيعه. وكان يقوم بالبيع في آسيا من خلال بعض المواقع على الانترنت. ولكن القائمين عليه غير متأكدين إذا كان من المناسب التوزيع بنفس الطريقة في الولايات المتحدة الأمريكية أم لأ.

لذا اقترحت عليهم اتخاذ خطوة إلى الوراء وإلقاء نظرة شاملة على السوق, وقد اختبرنا نموذج مشروعهم وأعدنا التفكير في مفاهيمه خلال يوم واحد فقط, كانت الخطة الأصلية هي توزيع خط منتج واحد والاحتفاظ بمصدر دخل واحد. وكان هذا يستلزم رأس مال كبير لتأمين توفير المواد الخام للمنتج وتصنيعه وكذلك مبالغ كبيرة لشبكة التلفزيون التي تعلن عنه, ولم يكن العائد الصافي مجزياً.

أما نموذج العمل الجديد فكان يصف الشركة “بأنها الأفضل في عالم التصميم في تطبيقاتها على أي نوع من النسيج”, وان هدفها هو “جعل كل أمرأة جميلة” وأيضاً “توفير عمل للأمهات المطلقات”. إن دمج هذه المفاهيم معاً تمخض ليس فقط من عائد واحد بل سبعة انواع من الإيرادات في وقت واحد. لقد قامت الشركة بوضع نفس مقدار رأس المال للنموذج الجديد ولكن هذا النموذج الجديد يتيح لها مرونة أكبر ويسمح لها بالنمو.

هناك ثلاثة طرق لرائد الأعمال يستطيع بها تقديم الجديد:

  1. تحديث المنتج أو الخدمة.
  2. تحديث أسلوب العمل.
  3. إعادة التفكير في مفهوم العمل.

التطور من الهاتف إلى كروت الهاتف ثم إلى “سكاي بي”:

عليك بتخديث المنتج أو الخدمة, منذ عشرين عاماً كانت المكالمات الدولية مكلفة, ثم انتشرت كروت الهاتف لفترة وما أن ظهرت شبكة الإنترنت واسبح هناك برنامج “سكاي بي”, أصبحت المكالمات الدولية زهيدة الثمن وفي متناول الجميع.

من البيع بالطرق التقليدية إلى التسويق عبر الانترنت:

عليك تحديث أسلوب العمل, كان الأمريكيون يترددون على المكتبات لشراء الكتب والآن اصبح الناس يشترون عن طريق “أمازون amazon.com” .

من منتج واحد إلى قاعدة كاملة:

ودعنا هنا نشرح الطريقة الثالثة إعادة التفكير في المفهوم – فهي تأتي بأكبر نتيجة لتحقيق النجاح لك ولشركتك. فسوف يساعدك نموذج العمل على إعادة التفكير في المنتج وأسلوب الإنتاج ايضاً. إن الأهم من تحقيق العائد الإضافي هو تنويعه. فعلى سبيل المثال: إذا اضاف متجر للأحذية بإضافة خدمة تلميع الأحذية فهذا يعد مصدراً إضافياً للإيرادات.

عليك إعادة التفكير في مفهوم عملك. على سبيل المثال: اتخذت إحدى الشركات موقعاً كقاعدة يستطيع الفنانون من خلالها عرض تصاميمهم للطباعة ويؤخذ رأي العملاء في النماذج المختلفة, ومن ثم يقوم العملاء بإختيار ما يناسبهم وذلك بدلاً من أن يكون لديك محلاً لطباعة الملابس الرياضية. وبذلك لم تكن هناك حاجة لفريق عمل بالشركة أو تأجير معرض او حتى إنتاج ما لايريده العملاء.

لو كنت بدأت في مجال الأعمال منذ فترة من الوقت, من المهم أن توسع نظرتك وتعيد التفكير في مفاهيمك وتغير من نموذج عملك.

لم تكن الشركة في حاجة لأن توسع نظرتها عندما قامت بعرض منتجها الجديد في آسيا, ولكنها قامت بتغيير مفهوم عملها ليناسب سوق الولايات المتحدة, وبذلك استطاعت أن تبقى في مقدمة المنحنى الاقتصادي وأن تحقق لنفسها وضعاً جديداً في السوق.

وفي نهاية العام وبداية عام جديد يحين الوقت للقيام بالتحقق من النتائج الأخيرة, ووضع خطط العام الجديد. ويجب عليك قبل أن تبدأ بالتخطيط لمبيعاتك وبرسم صورتك المالية للعام الذي بدأ منذ شهور قليلة, ضع في إعتباراتك إعادة التفكير في مفاهيم العمل.

بقلم: شيا لي شين.

مستقبل التجارة الاكترونية

التجارة الالكترونية

التجارة الإلكترونية (E-Commerce) في تعريفها العلمي هي عبارة عن بيع وشراء البضائع والخدمات والمعلومات من خلال استخدام شبكة الانترنت حيث يلتقي البائعون والمشترون والسماسرة عبر هذا النظام الرقمي من خلال المواقع المختلفة ومن اجل عرض السلع والخدمات والتعرف عليها والتواصل والتفاوض والاتفاق على تفاصيل عمليات البيع والشراء, كما يتم أيضا دفع ثمن الصفقات من خلال عمليات تحويل الأموال عبر بطاقات الائتمان أو غيرها من  وسائل الدفع الإلكترونية.

وفي مفهوم بسيط هي عبارة عن بيع وشراء السلع والخدمات عبر الانترنت.

لن يكون حديثي في هذا الموضوع عن التجارة الالكترونية بالشكل العلمي أو الاكاديمي ولكن سأحاول أن اوضح المفاهيم والفرص ومستقبل التجاره الالكترونية في العالم العربي.

هذه بعض الاحصائيات التي لها علاقة بالانترنت والتجارة الالكترونية في العالم العربي والمملكة العربية السعودية:

  • ارتفع حجم التجارة الالكترونية إلى 7 مليار دولار في عام 2005
  • أنفق السعوديون على الإنترنت 12,2 مليار ريال عام 2007
  • السعودية تنفق 40% من حجم الإنفاق على سوق تقنية المعلومات في الشرق الأوسط
  • حسب ماتشير إليه منظمة التجارة العالمية التي تذكر بأنه وبحلول عام 2007 فإن مجموع ماتم إنفاقه في الشراء والاستهلاك بأسلوب التجارة الالكترونية في العالم أجمبع تجاوز الترليون دولار أمريكي.
  • إيرادات قطاع الاتصالات وتقنية المعلومات في المملكة أكثر من 43 مليار – 2007
  • 1900000عملية لبرنامج سداد حتى 1430هـ.
  • خمسة ملايين من مستخدمي الانترت في السعودية هم من النساء.
  • عدد مستخدمي الانترنت في العالم العربي يبلغ 50 مليون مستخدم.
  • 65% من سكان العالم العربي والشرق الاوسط أعمارهم أقل من 30 سنة.
  • في الثلاث سنوات القادمة عدد مستخدمي الانترنت في العالم العربي سيتضاعف إلى الضعف.
  • 5% من مستخدمي الانترنت في العالم هم عرب.

وبالتالي يتضح لنا أن مستقبل التجارة الإلكترونية واعد في عالمنا العربي وبدأت الكثير من الشركات والمؤسسات بالتوجه إليها نظرا لعدة عوامل منها انخفاض تكلفة التجارة الاكترونية مقارنة بغيرها من الانشطة التجارية والفعالية الأكبر في التسويق وسهولة الحصول على المنتج, تكلفة اتصالات أقل, سقوط الحدود الجغرافية بالاضافة إلى البساطة في البيع والشراء.

قصة نجاح دوف موران

دوف موران
دوف موران

يتذكر دوف موران لحظة الإحراج التي تعرض لها والتي أشعلت عنده الفكرة لأكثر ابتكاراته نجاحا. ففي عام 1998، عندما كان يشغل منصب المدير التنفيذي لشركة “إم-سيستيمز” الإسرائيلية، كان على موران أن يتحدث أمام جمع كبير من المستثمرين القائمين والمحتملين في نيويورك. ولكن عندما واجه الحضور البالغ عددهم نحو 200 شخص، وجد أن جهاز الكمبيوتر المحمول (لابتوب) الذي خزن عليه العرض الذي كان يعتزم تقديمه قد أصيب بعطل مفاجئ مما جعل من المستحيل تشغيله. وأثناء قيامه بعصبية بالضغط على زر البدء (start) رأى بعضا من معارفه جالسين في الصف الأول من القاعة ليدرك أن باستطاعته أن يتخلص من هذا الموقف المحرج لو استطاع أن ينقل العرض المخزن على جهازه وبسرعة إلى أجهزة كمبيوتراتهم.
من هنا نشأت الفكرة وراء منتج “ديسك أون كي” الذي هو عبارة عن قطعة للذاكرة الخاطفة يطلق عليها اسم “أصبع الذاكرة” أو “ميموري ستيك”. وسرعان من تم التوسع في استخدام هذا المنتج حتى أصبح يولد الآن مبيعات قيمتها 500 مليون دولار سنويا لشركة “إم-سيستيمز”.
يتطلع موران، المشاريعي البالغ 52 عاما من العمر، في الوقت الحاضر إلى تحقيق نجاح أكبر يتجاووز نجاحه السابق. فبعد أن أقدم على بيع شركة “إم-سيستيمز” إلى شركة “سان ديسك” الأمريكية المصنعة لرقائق خزن الذاكرة مقابل 1.6 مليار دولار، بدأ موران في العام الماضي العمل على تطوير نموذج جديد من الهاتف النقال حيث نجح في تعبئة 15 مليون دولار كتمويل من مستثمرين لإنجاز هذا العمل.
وقد جاءت فكرة الهاتف النقال الجديد إلى موران في عام 2002 عندما بدأ باستخدام أول جهاز خاص به من “الهاتف الذكي”، الذي هو عبارة عن جهاز يحتوي على كمبيوتر ووظائف الإنترنت. وقد كان هذا الجهاز كبيرا وثقيلا إلى درجة أنه أحدث ثقوبا في جيوبه مما جعله جهازا غير مريحا. ويريد موران أن يطور بدلا من ذلك جهاز هاتف يعكس مزاج المستخدم وطبيعته وتغير احتياجاته.
يقول موران في مقابلة أجرتها معه صحيفة الفاينانشيال تايمز “إن ابتكاراتي جميعها تستجيب إلى الحاجات الحقيقية”. ومع ذلك فإن موران يعترف بأن منافسة شركات كبرى مثل “نوكيا” و “موتورولا” لن تكون سهلة. وعن ذلك يقول “نحن الآن في سوق تعد ناضجة جدا، مما يجعل من مهمتنا صعبة للغاية”.
لقد كان الدرس الأول الذي تعلمه موران في القيام بعملية استحواذ درسا صعبا للغاية. ففي عام 1997 قررت شركة “إم-سيستيمز” شراء شركة “سي-وان تكنولوجيز”، وهي شركة تايوانية مصنعة لبطاقات الذاكرة الخاطفة، مع فرعها الكائن في وادي السيليكون بكاليفورنيا. وبعد عملية الاستحواذ شكلت “سي-وان” نحو نصف المبيعات المجمعة للشركة والبالغة 18 مليون دولار.
ولكن بدأت المشاكل بعد ذلك. فعندما كانت شركة “إم-سيستيمز”، التي كانت أسهمها مدرجة في سوق نازداك بنيويورك، مستعدة لتقديم نتائجها أمام لجنة الأوراق المالية والتبادل في الولايات المتحدة، قدمت شركة “سي-وان”، حسب موران، أرقاما مالية غير كافية. ويضيف موران بأن حسابات الشركة الأخيرة، التي كانت موجودة في تايوان فقط، لم تكن واضحة. ويصف موران ذلك باعتباره “فشلا ذريعا كاد أن يعصف بشركة أم-سيستيمز”.
وبعد أقل من عام على ذلك، أقدم مالكو “سي-وان” على إعادة شراء الجزء الأكبر من أسهمهم وذلك بعد أن هددت “إم-سيستيمز” بمقاضاة غوردون يو، رئيس “سي-وان” في ذلك الوقت، حسبما يتذكر موران. غير أن غوردون يو، الذي يشغل الآن منصب المدير التنفيذي لشركة “سي-وان” ينفي وجود أي تهديدات تم توجيهها له لكنه يرفض التعليق على صحة مزاعم موران.
هذا الفشل دفع بموران إلى أخذ قدر أكبر من الحيطة والحذر. إذ يقول “لم نفهم الصعوبات المرتبطة بالقيام بمثل تلك العملية من الاندماج، وما تحتاجه من اهتمام ووقت ومسوؤليات وجهود”.
وعودة على جهاز الهاتف النقال الذي يعتزم موران إنتاجه والذي يسمى بـ “مودو”، فهو عبارة عن جهاز رقيق في سمكه يحتوي على الوظائف الأساسية الخاصة بإجراء المكالمات الهاتفية بحجم أصغر من البطاقة المصرفية وبوزن خفيف للغاية.
وتعتزم “إم-سيستيمز” التعاون مع شركات مصنعة للمنتجات الإلكترونية الاستهلاكية التي ستقوم بتصنيع مكان في منتجاتها لإدخال الهاتف فيه. فعلى سبيل المثال، من شأن إدخال هاتف مودو في نظام الملاحة في السيارة أن يسمح المستخدم بتحميل الخرائط. وتجري الشركة الآن محادثات مع شركة “بلوبونكت” الألمانية المصنعة لتلك الأجهزة من أجل إنجاز تلك الوظيفة. ومن شأن إدخال جهاز مود في كاميرا تصوير أن يسمح للمستخدم بارسال الصور الملتقطة عبر الهاتف إلى من يريد أرسالها له.
وقد استطاع موارن إقناع شركات مشغلة للاتصالات اللاسلكية في إيطاليا وإسرائيل وروسيا بأن تبدأ بتوزيع جهاز الهاتف الذي تعتزم “إم-سيستيمز” طرحه في نهاية عام 2008. ويجري موران الآن محادثات مع شركات مماثلة في الولايات المتحدة والمملكة المتحدة. وتبلغ كلفة جهاز مودو للهاتف النقال أقل من 200 دولار، مع أنه يمكن أن يكون أرخص أو حتى بالإمكان توزيعه مجانا إلى جانب عقد بين الشركة المشغلة لشبكات الهاتف والمستخدمين، حسبما يقول موران.
لقد استثمر موران نحو 5 ملايين دولار من أمواله الخاصة واستطاع أن يحصل على 15 مليون دولار إضافية من شركات للاستثمار المالي. ويقوم الآن إلى جانب 150 موظفا يعملون في “إم-سيستيمز” ببذل جهود من أجل الحصول على أموال إضافية لا تقل قيمتها عن 50 مليون دولار من أجل تسهيل مشروع إنتاج هاتف مودو الذي أسس منذ الآن مكتب مبيعات في النمسا إلى جانب موقع للتصميم الصناعي والهندسة في كوريا الجنوبية.
ويحاول موران تشجيع الابتكار وسط الموظفين العاملين في الشركة. فعلى سبيل المثال، يقوم في كل أسبوع بإرسال رسالة إلى الموظفين بشأن درس تعلمه أو موضوع أثار إعجابه كأن يكون موضوعا بشأن ابتكار جديد. وعن ذلك يقول “أملي بأن ذلك سوف يدفع العاملين إلى التفكير وإلى التطلع نحو شيء جديد أو إلى أن يجربوا شيئا جديدا”.
وحتى بالنسبة إلى مشاريعي يمتلك خبرة واسعة، فإن أهداف موران طموحة للغاية. فالمبيعات المتوقعة عند 100 مليون دولار في العام المقبل ستتضاعف بنحو أربع مرات في عام 2010 وستصل إلى مليار دولار بحول العام 2011، حسبما يتوقع. ومن المنتظر أن يصبح جهاز مودو للهاتف النقال مربحا في عام 2010 حيث يتوقع موران أن تقدم الشركة على بيع أسهم في اكتتاب عام يدر عليها أكثر من 250 مليون دولار.
لقد دشن موران حياته في مجال الأعمال عندما ترك الخدمة العسكرية في عام 1984. إذ أصبح مستشارا في قطاع الكمبيوتر وبدأ بالتفكير بشأن بدء عمل خاص به. إلا أن الآفاق بدت له محدودة عندما لم يكن بحوزته سوى شهادة ماجستير غير مكتملة في إدارة الأعمال والقليل من الأفكار والتجارب في كيفية تعبئة الأموال.
وبمعاونة صديق له، أقدم على استئجار مكاتب في بناية قديمة تفتقر إلى التبريد المركزي في فصل الصيف وتنضح فيها مياه الأمطار في فصل الشتاء. وأحد الأخطاء التي ارتكبها في ذلك الوقت، حسبما يعترف، قد تمثل في سعيه للعيش على عمل الاستشارة خلال النهار وتطوير أفكار بشأن منتجات جديدة أثناء الليل. وعن ذلك يقول “استغرق مني الأمر عامين حتى أفهم أنه ليس بإمكاني القيام بكل شيء معا”.
في البداية، علق موران وزملاؤه آمالهم على القيام بإنتاج لعبة تعليمية ابتكروها، وهي عبار عن أداة ملونة تحتوي على لوحة مفاتيح تم تصميمها على شكل قطة وتستجيب للأوامر الكلامية. وقد قرر موران الانتقال إلى الولايات المتحدة في عام 1989 من أجل تعبئة الأموال لإنتاج اللعبة ولكي يتعلم كيفية بيعها في السوق الأمريكية. في غضون ذلك، عرض عليه أحد زبائنه في أعمال الاستشارة مشروعا لتصنيع جهاز كمبيوتر يدوي مخصص للقوات المسلحة وذلك بالتعاون مع شركة “ميلتوب” وهي شركة أمريكية متخصصة بتصنيع التكنولوجيا العسكرية.
وجد موران أن إنتقاله إلى الولايات المتحدة كان فاتحة خير لما أصبح بعد ذلك مجال الأعمال الرئيسي لشركة “إم-سيستيمز”، الذي ليس له أي علاقة بلعب الأطفال. فأثناء وجبة غذاء عرض عليه رئيس شركة “ميلتوب” 300 ألف دولار لتطوير قرص للذاكرة، يقوم بمقام القرص الصلب لكنه يقرأ ويكتب المعلومات بشكل أسرع.
يقول موران الذي بقي في الولايات المتحدة لسنوات عديد أخرى من أجل إقامة علاقات وروابط مع زبائن محتملين “إن ذلك كان أول منتج من منتجات إم-سيستميز”. ورغم وضع فكرة لعبة الأطفال جانبا إلا أن ذلك لم يمنع موران من استثمار مليون دولار من أمواله الخاصة في شركة إسرائيلية تقوم بصناعة جهاز مشابه.
يؤكد موران على أن المثابرة تساعد في استقطاب الزبائن. ويتذكر ذلك عندما كانت شركة “إم-سيستيمز” تبحث عن موزعين لمنتجاتها حيث قامت بالاتصال بشركة “ديل” الأمريكية المصنعة لأجهزة الكمبيوتر لكنها واجهت رفضا قاطعا من قبل الأخيرة. ولكن بعد أن قضى عدة سنوات وهو يدرس كيف أن شركة “ديل” تقيم مجهزيها، وبفضل تحسينها لعمليات الدعم واللوجستية، نجحت “إم-سيستيمز” في إيجاد موطئ قدم لها في عمليات شركة “ديل”.

محمد العليان ونظرة نحو النجاح

محمد العليان قد لا يختلف كثيرا في مظهره عن أي موظف في محطة “أي تي في” (ATV) الأرضية الجديدة التي يعتزم تدشينها في الأردن في وقت لاحق من العام الحالي. إذ يبدو العليان البالغ 33 عاما من العمر وهو يلبس سروال جينز وقميص عادي وكأنه واحد من الموظفين الشباب المنخرطين في برامج التخطيط والمواعيد أمثر منه مديرا ومالكا للمشروع.
وفي حين أن العديد من زملاءه المشاريعيين (entrepreneurs) في الغرب يكادوا أن يركزوا اهتماماتهم بالكامل إلى الجيل الجديد من الأعمال على الإنترنت، فإن العليان أسس سمعته ورصيده بفضل وسائل الإعلام “القديمة” مثل الصحف والإذاعة والتي لا تزال تعد قطاعات خطرة للأعمال في العالم العربي.
تنقل صحيفة القاينانشيال تايمز عن العليان قوله “في الكتابة العربية يمكن لنقطة واحدة أن تفصل بين كلمة المغامرة والمقامرة. وأنا أخاطر بالكثير في مشروع ATV، أخاطر باسمي الذي هو ربما أهم الأصول التي أمتلكها على الإطلاق”.
ستكون قناة ATV القناة التلفزيونية التجارية الأولى في الأردن، البلد المحافظ المحاط بجيران مثل سوريا والعراق والفلسطينيين. والإعلام، حسبما يقول العليان “ينظر إليه في العالم العربي باعتباره قطاعا ينطوي على العديد من المشاكل. والغالبية من المحطات التلفزيونية الكبيرة في المنطقة إما مدعومة من قبل الحكومات أو أنها لا تقيم وزنا كبيرا للجدوى المالية”.
تقول الصحيفة إن ما يقف دافعا للعليان في مشروعه هو تحقيق الأرباح أولا وأخيرا بدلا من السياسة أو الأيديلوجية. فهي يعتقد بأن سوق الإعلان في الأردن تبرر استثماره البالغة قيمته 20 مليون دولار في إنشاء محطة ATV مثلما بررت ودعمت هذه السوق مشاريعه السابقة.
درس العليان، المتحدر من أسرة أردنية ثرية، الاقتصاد والمحاسبة في جامعة كينت بإنجلترا ليعمل بعد ذلك في إمبراطورية الأعمال التي يمتلكها والده والتي تشتمل على مصالح في التأمين والسيارات والأطعمة بالإضافة إلى محلات تجارية.
غير أن العليان رفض الخيار السهل المتمثل في لعب دور رئيسي في أعمال العائلة. وعن ذلك يقول “أردت أن أتعلم وأن أخاطر بمفردي”.
وضمن اهتمامه بالإعلان والتسويق، وجد العليان فجوة في السوق الأردنية تستوعب إصدارا مكرسا للإعلانات المبوبة. غير أن تدشينه لإعماله لم يتم إلا بعد أن لقي دعما من ستة أشهر من البحوث في السوق وفي كيفية إعداد نظام للتوزيع.
في عام 1999 قام العليان بتدشين صحيفة إعلانات أسبوعية تحمل أسم “الوسيط” وذلك بفضل تمويل قيمته 200 ألف دولار حصل عليه من أعمال عائلته. وفي حين يتم نشر الإعلانات مقابل رسوم يدفعها المعلنون إلا أن توزيع الصحيفة يتم مجانا.
لذلك شهدت الأردن ولأول مرة في تاريخها نشرة مجانية تصل إلى مساكن المواطنيين من قبل شبكة كبيرة من الموزعين اليافعين. وقبل ذلك كان توزيع الصحف على المنازل يقتصر على المشتركين فيها.
وعن تلك التجربة يقول العليان “إن مستوى الدخل في الأردن منخفض جدا وأنا أعرف بأن الوسيط لن تكون مجدية إذا كان يتعين على الناس أن يدفعوا ثمنا عليها”.
وقد بدأت صحيفة الوسيط بـ 24 صفحة إلا أنها أصبحت تصدر الآن بـ 140 صفحة من الإعلانات، وجميعها إعلانات مبوبة وتجارية. وثمة خطط تقتضي بتمديد توزيع الصحيفة إلى خارج العاصمة عمان ومنطقة أربد الشمالية إلى مدن أردنية أخرى. ومع أن العليان لا يتحدث عن حجم الأرباح إلا أنه يؤكد على أن “مجال الأعمال الذي دخله ينطوي على عدة ملايين من الدولارات”.
وقد دفع نجاح الصحيفة بالعليان إلى التفكير بشأن نضج السوق الأردنية لمشاريع إعلامية أخرى. وعن هذه السوق يقول العليان “إنها تنمو بسرعة، وقد سألت نفسي: لماذا يحدث ذلك في الأردن؟ لماذا تدر صحيفة أسبوعية إيرادات أكثر مما تدره بعض الصحف اليومية؟ هناك بالتأكيد شيء ما غير صحي بشأن ذلك”.
قام العليان بتمويل دراسة لسوق الصحف اليومية. وقد وجدت الدراسة أن الغالبية من الصحف، وجميعها ذات ملكية حكومية بدرجات متفاوتة، قد حققت أرباحا على الرغم من انخفاض حجم التداول وذلك لعدم وجود أي بدائل أخرى أمام المعلنين.
يقول العليان “استنتجت بأن أدشن صحيفة يومية مستقلة تعتمد على إيصالها إلى المشتركين وتركز في نفس الوقت على استقالاليتها ومهنيتها الصحفية”.
دشن العليان صحيفة “الغد” في عام 2004 بتمويل قيمته 10 ملايين دولار كان خليطا من أمواله الخاصة ومساعدة من أعمال العائلة. وقد تحولت هذه الصحيفة بسرعة إلى واحدة من أكثر الصحف مبيعا بإجمالي 55 ألف نسخة في اليوم في بلد لا يتعدى حجم سكانه 7 ملايين نسمة.
ويبدي بعض الأردنيين خيبة أمل حيال تجنب صحيفة “الغد” توسيع الحدود الصحفية أكثر. ولعل جزء من السبب يعود إلى القيود المفروضة على حرية الصحافة من قبل الدولة وأجهزة المخابرات الإردنية، حسب صحيفة الفاينانشيال تايمز. وفي حين تتمتع وسائل الإعلام الأردنية بقدر من الحريات أكبر مما هو موجود في الدول العربية المجاورة، إلا أن انتقاد الأسرة الملكية الهاشمية الحاكمة يعد محرما مثلما أن أي تساؤل جدي بشأن السياسة الخارجية للأردن أمر ممنوع.
تنقل الفاينانشيال تايمز عن جووست هيلترمان، مدير مشروع الشرق الأوسط في مجموعة الأزمة الدولية والمقيم في عمان قوله “ليس هناك قمع كبير في الأردن ولكن هناك خطوطا حمراء وإذا ما نسي الناس أنفسهم فمن السهولة تذكيرهم من خلال مكالمة هاتفية أو استدعاء الأمر الذي يجلب رقابة ذاتية فعالة”.
لقد واجهت صحيفة “الغد” إحراجا كبيرا في عام 2005 عندما بالغ أحد مراسليها عن قصد بحجم الخسائر الأمريكية التي تسببت عن تفجير انتحاري في العراق معتبر الانتحاري الأردني الذي فجر نفسه “شهيدا”. وقد ترتب على ذلك طرد رئيس التحرير مع تشديد المعايير المتبعة.
واستخدم العليان أدوات تسويقية ذكية في استغلال العادات والتقاليد المحلية. ففي العام الماضي وأثناء شهر رمضان وزعت “الغد” على قرائها قرصا مدمجا عليه تلاوة للقرآن الكريم. وقد ساعد ذلك في زيادة بيع الصحيفة بنسبة 55% أثناء تلك الفترة.
في نفس الوقت وجد العليان فرصة لتمديد إمبراطوريته إلى مجال التلفزيون. وعن ذلك يقول “الإنفاق على الإعلام في الأردن هو كالتالي: 85% على الصحافة، 5% إلى 10% على التلفزيون، والبقية على الإذاعة واللوحات الإعلانية. وقد وجدت فرصة لكي أتقدم ويكون لي أول محطة تلفزيونية مستقلة، تستهدف الشركات في السعي للحصول على البعض من نسبة الـ 85% من إجمالي سوق الإعلان البالغة قيمتها 220 مليون دولار”.
ومن المنتظر أن تكون محطة ATV قناة إخبارية وترفيهية لا ينافسها محليا سوى محطة JTV التي تمتلكها الحكومة والتي يعتبرها غالبية المشاهدين الأردنيين محطة مملة. ويقول العليان إن المشاهدين الأردنيين يشاهدون فقط قنوات CNN والجزيرة القطرية لمدة خمس دقائق وإن الأخبار والتقارير المحلية تعد أساسية في جلب اهتمامهم لفترات أطول.
ولا يبدي العليان أي خوف من احتضان الاتجاه الدولي الحالي نحو تلفزيون الواقع في إعداد أفكار البرامج لمحطة ATV. وتتضمن البرامج المحتملة برنامج “إنساني” الذي يظهر إمرأة تعود إلى إسرتها بعد عزل الأسرة لها بسبب اخيارها لزوجها على سبيل المثال. وثمة فكرة لبرنامج آخر يتبادل خلاله الموظفون والعمال مواقعهم مع مرائهم.
يقول العليان “إن نحو 70% من الأردنيين هم دون الثلاثين من العمر، لذلك نحتاج إلى أن يكون الشباب هدفنا”.
التحدي المقبل الذي سيجابهه العليان إلى جانب تدشين محطة ATV التلفزيونية خلال الفترة القريبة المقبلة، هو إدراج أسهم شركته في السوق. وتتضمن الخيارات التي يدرسها في الوقت إدراج أسهم الشركة في سوق عمان للأسهم بهدف الحصول على نحو 40 مليون دينار أردني (56.5 مليون دولار) أو إصدار أسهم وخيارات للموظفين الذين يصل عددهم في الوقت الحاضر إلى 1000 موظف.
يقول العليان إن “البعض يقول إنني أتحمل المخاطر أو إنني مقامر، إلا إنني لست كذلك. فأنا احسب كل شيء في الواقع واتطلع إلى الفرص المتاحة”.

قصة نجاح لورانس هانت

يقول لورانس هانت إنه وعندما أكمل دراسته الثانوية تلقى مكالمة اعتيادية متوقعة من عمته، كريستينا فويل. فقد أرادت هذه العمة أن تعرف متى سيلتحق لورانس بشركة العائلة، التي هي عبارة عن مكتبة “فويلز” البريطانية الشهيرة في بشارع تشيرنغ بالعاصمة لندن.
ويضيف لوارنس “ذهبت إليها لأتناول طعام الغذاء، وهو أمر كان اعتياديا. ودارت بيننا محادثة قصيرة.تركزت على التراجع الذي شهدته المكتبة في سنواتها الأخيرة، ، حيث لم تدفع عمتي لأي من موظفي المكتبة راتبا يزيد عن 15 ألف جنيه إسترليني سنويا، ولم تكن هناك زيادات في الرواتب. كان ألعمل لديها أشبه بسخرة العبيد”.

بعد عقدين من هذه المحادثة، دشنَ لورانس هانت شركة طيران خاصة به تحمل اسم “سيلفرجيت” بعد أن عمل كوكيل مبيعات لصالح شركة “أي بي إم” الأمريكية للكمبيوتر، وتحول إلى شركة صغيرة لبرامج الكمبيوتر، وبعد أن شارك في ثلاث شركات تكنولوجية مبتدئة قبل أن يتحول إلى قطاع السفر.
وقد شهد يوم الرابع والعشرين من يناير الماضي تدشين أول رحلة بدرجة رجال الأعمال ولمسافات طويله وعلى خط يربط بين مطار لوتين في لندن ومطار نيوارك في نيويورك.

تقول صحيفة الفاينانشيال تايمز إن قطاع الطيران العالمي ملئ بالأحلام المتكسرة على أرض الواقع وبخطط الأعمال الفاشلة وبالثروات المهدورة. إلا أنه ليست هناك على الإطلاق شحة بالمرشحين الجدد الذين ينتظرون في نهاية “المدرج” لتلقي إشارة الانطلاق وليصبحوا السير ريتشارد برانسون صاحب شركة “فيرجين أتلانتيك” المقبل أو ستليوس هاجي-أيونونو صاحب شركة “إيزيجيت”.
وتضيف الصحيفة قائلة إن شركات الطيران معروفة بسمعتها الرهيبة في تدمير، بدلا من خلق رأس المال، ولكن بالنسبة إلى المشروع المخطط جيدا فإن هناك مكافآت مجزية وسخية.
وعلى مدى الجزء الأكبر من العقد الماضي انحصرت قصص النجاح داخل قطاع الطيران ضمن نشاط شركات الرحلات القصيرة منخفضة التكاليف، مثل شركات “راينير” و “إيزيجيت” في أوروبا، و “إير إيشيا” و “فيرجين بلو” في منطقة آسيا المطلة على المحيط الهادي، و “جيت-بلو” و “غول” في الأمريكيتين.
بيد أنه خلال العامين الماضيين اتخذت خطط الأعمال التي تبحث عن التمويل طريقا مختلفا بوصول شركات متخصصة بالرحلات الطويلة والتي تقتصر على درجة رجال الأعمال.

فقبل ما يزيد قليلا عن عام بدأت شركتا “إيوس إيرلاينز” و “ماكسجيت” وكلتاهما شركتين إمريكيتين مبتدئتين، بالطيران على خط لندن – نيويورك من مطار “ستانستيد” في لندن إلى مطار “جي إف كي” في نيويورك.
وقبل اسابيع قليلة تبعت هاتين الشركتين”لافيون” وهي علامة تجارية لشركة “أليزير” الفرنسية التي تقتصر رحلاتها على درجة رجال الأعمال بين مطار “أورلي” في باريس ومطار “نيوارك” في نيويورك.
وخلال قطع طريقه جيئة وذهابا بين مقهى مخصصة للمسافرين القادمين والمدخل إلى منصة “سيلفيرجيت” الخاصة في مطار “لوتين” بلندن، يكشف لوارنس هانت عن قلق وعصبية غير اعتياديين يحاول إخفاءهما تحت مظهر من الاعتداد بالنفس والثقة طالما اتسم به. ويعترف قائلا “هذا ليس الوقت المناسب لترك التدخين مرة أخرى”.
لقد أدرك هانت بأنه يتعين لمشروعه المقبل أن يكون بشكل شركة طيران تقتصر على تقديم خدمة درجة رجال الأعمال، وذلك بفضل تجربته بخصوص رحلات الدرجة السياحية لمسافات طويلة إلى كاليفورينا والتي حصل عليها أثناء عمله في شركات التكنولوجيا المبتدئة.
يقول هانت “عندما تبدأ عملا جديدا فليس بإمكانك السفر على درجة رجال الأعمال. وقد تساءلت دوما مع نفسي: لماذا تكلف رحلة درجة رجال الأعمال عشرة أضعاف رحلة الدرجة

السياحية”؟

أقدم هانت على بيع شركته الأخيرة، وهي “رابيد ترافيل سوليوشنز” المختصة بتقديم خدمات التكنولوجيا إلى مجموعات المسافرين مقابل 10 ملايين جنيه إسترليني (19,7 مليون دولار) في عام 2001 إلى شركة “تيليويست كوميونيكيشنز” وترك العمل في الشركة في عام 2003.
وفي أوائل عام 2004 بدأ الحديث مع عمه كريستوفر فويل، الذي يشغل منصب رئيس مجلس إدارة “مكتبة فويل” ولكن الأهم من ذلك هو أنه يمتلك خبرة طويلة في قطاع الطيران بالمملكة المتحدة من خلال شركته “إير فويل هيفيجيت” لخدمات الشحن الجوية والتي كانت في السابق تقدم الطائرات وطواقم الطيارين والرخص لشركات الطيران المبتدئة، بضمنها شركة “إيزيجيت”.

وعلى مدى ستة أشهر تباحث هانت وفويل بشأن خطوط الرحلات وعدد المقاعد وأنواع الطائرات وشؤون الإدارة والتسويق حتى استطاعا أخيرا إعداد خطة عمل. يقول هانت “ليس هناك سحرا أو شيئا خارقا في بدء عمل ما. يتعين أن يكون لديك قبل كل شيء عزم وتصميم، كما يجب أن تكون مستعدا للقيام بكل شيء بصورة مختلفة”. ويضيف إن مهاراته تكمن في بناء المشاريع وفي الحصول على التمويل وفي جمع فريق قادر على تسيير العمل.
بدأ هانت في جمع فريق من العناصر الخبيرة في قطاع الطيران والسفر. وعن ذلك يقول “احتجت لأشخاص شغوفين بما يعملونه. أردت مختصين بالطيران ممن يعرفون كيف يسير هذا القطاع”.
تضمن فريق هانت أولا مدير الإدارة، بيتر إيفانس، وهو رئيس سابق للعمليات في شركتي “فيرجين أتلانتيك” و “مايترافيل إيرويز”. كما انضم مارتين بريدجر كمدير خبير في شؤون الزبائن، بعد أن قضى 24 عاما في شركة “برتيش إيرويز”، وعمل منذ عام 2000 مستشارا لعدة شركات طيران.
وبالنسبة إلى فريق الإدارة، فضَل هانت أشخاصا أداروا أعمالهم الخاصة وعلى إطلاع بلغة وعمليات بناء الأعمال.

أما بالنسبة إلى موظفي الطواقم، فإن فرصة أي متقدم للوظيفة لديه خبرة تزيد عن 18 شهرا في مثل هذا العمل كانت معدومة.
يقول هانت “كنا نبحث عن أناس قادرين على الإبتسامة ممن يكونون أسعد عندما تكون الطائرة مليئة مما لو كانت فاضية. فقد كنت أتحدث مع مظيفة بطائرة تابعة للخطوط الجوية البريطانية، وقالت لي إن هذه الرحلة عبارة عن كابوس لي. وعندما سألتها عن السبب، قالت لأن الطائرة مليئة بالمسافرين”. ويقول هانت إن تمييز المنتج أو الخدمة عما هو موجود في السوق أمر حيوي لبدء العمل وأن على “المشاريعي” أن يعرف طريقه إلى السوق.
غير أن القضية الأصعب بالنسبة إلى انطلاق شركة “سيلفرجيت” تمثلت في تأمين الدعم المالي. وعن ذلك يقول هانت “اتصلت بأكثر من 900 مستثمر محتمل ومجموعة لإدارة الأصول الخاصة وشخص من الأثرياء. ويمكن أن أكون قد قابلت 150 منهم وزرت 10 بلدان”. ويذكر أنه وخلال ثلاث مرات فشل في استكمال صفقة التمويل في اللحظة الأخيرة. وعن ذلك يقول إن انهيار الصفقات “كان بسبب رغبة المستثمرين في الاستحواذ على حصة كبيرة (من الأصول). كما انهارت بعض المفاوضات بسبب التدخل في الحقوق. فقد بدءوا بتغيير خطة العمل والبعض من هؤلاء موظفون يحملون شهادة الماستر في إدارة الأعمال ممن لا تتجاوز أعمارهم الثلاثين عاما وممن ليس لديهم تجربة أكثر من الجلوس أمام شاشات أجهزة الكمبيوتر ومراقبة الحسابات”.
وبحلول نهاية عام 2005 تعرف هانت بواسطة مديره المالي على شركة “آردين بارتنرز” الاستشارية في مجال الوساطة وتمويل الشركات والتي تقدم خدماتها للشركات الصغيرة والمتوسطة. يقول هانت “بعد سبع ساعات قضيناها في إحدى الحانات مع مسؤولي الشركة أعددنا خطة لتعويم الأسهم”.
ويضيف هانت إن عملية إدراج وتعويم الأسهم كانت أسهل من الاتصال بشركات الأصول الخاصة. ويستطرد “كان بإمكاننا أن نركز اهتمامنا على التعويم، أما تسويق الخطة أمام المستثمرين فقد كان عملية أكثر تعقيدا. وشركة الوساطة تضمن بأن عملك سوف ينطلق. وقد قابلنا 37 مستثمرا اقتنع 31 منهم بالانضمام إلينا”.
وفي مايو من العام الماضي استطاعت شركة “سيلفرجيت”، وهي ما تزال شركة على الورق، تعبئة 25.3 مليون جنيه إسترليني بشكل مشتريات أسهم، وأن تدرج أسهمها في بورصة “أيم”، الصغيرة التابعة لسوق لندن للأسهم. وقد بلغت قيمة “سيلفرجيت” الرأسمالية 33.5 مليون جنيه إسترليني، يمتلك مديرو الشركة 18.7% منها بضمن ذلك ملكية هانت البالغة 12.95%.
يأمل هانت مؤسس “سيلفرجيت” ومديرها التنفيذي بأن سلسلة المزايا، أثناء الطيران وفي أرض المطار، ستساعد أول شركة طيران بريطانية مخصصة لرحلات رجال الأعمال على التنافس مع الشركات القائمة.

بيد أن أهم ما يميز شركة “سيلفرجيت” هو حقيقة أنها شركة الطيران الوحيدة في العالم التي التي تتخذ موقفا عمليا حيال ظاهرة إنبعاث الكربون ومساهمة شركات الطيران في تلك الظاهرة. إذ يتضمن يتضمن سعر التذكرة مساهمة تتراوح قيمتها بين 10 و 11 جنيها إسترلينيا على الرحلة المرجعة من لندن إلى نيويورك مما يمنح المسافرين الفرصة في إعادة استثمار “نقاط الكربون” التي يحصلون عليها في مشاريع صديقة للبيئة.
وهذا المشروع أقامته الشركة بالتعاون مع شركة “كاربون نيوترال” المتخصصة في أعمال مجابهة التغير المناخي. وكجزء من العملية أقدم مركز إدارة الكربون في مدينة أدنبره الأسكوتلندية على تقدير حجم إنبعاث الكربون من طائرات “سيلفرجيت” في كل ميل تقطعه. وقد تم تحويل ذلك إلى تكلفة يتحملها كل مسافر ويتم عرضها كرسم إجباري في التذكرة.
يقول هانت “من غير المفيد أن يجلس الناس ويتكلمون عن التغير المناخي متظاهرين بأنها مشكلة يسببها غيرهم. وهذا هو ما فعلته شركات الطيران حتى الآن”. ويضيف “إذا لم نقم بأي شيء، فإن الحكومات ستقوم بواجباتها وتفرض حلولا، وسننتهي إلى التعامل مع وزارات حكومية أكثر واوراق رسمية أكثر وإنفاق 50% من الأموال المستحصلة على البيروقراطية الحكومية”.
سيكون في نهاية المطاف بإمكان المسافرين على “سيلفرجيت” أن يختاروا بين الحصول على نقاط الكربون بدلا من الأميال المجانية التي تعرضها شركات الطيران الأخرى، وأن يختاروا المشاريع التي يتم فيها استثمار النقاط التي يحصلون عليها
ويعترف هانت بالقول “إن الزبائن ليسوا متحمسين الآن لفكرة الدفاع عن البيئة، ولكن إذا جعلنا الأمر بسيطا وعمليا فسنحصل على قدر أكبر من الدعم”.