بائع عصير الليمون الذي انشأ فنادق ماريوت

كان الشاب جون يبيع عصير الليمون البارد في الكابيتول هيل بواشنطن دي سي، في الصيف. يراقب باهتمام الحشود الذين يتقاطرون على المعالم السياحية في الحي الشهير. يحاول أن يخطف انتباههم بابتسامته، وعبارة يرددها عشرات المرات: “عصير طازج. سيمنحك طاقة لمتابعة رحلتك”. كان يصطاد بعض الزبائن بسنارة ابتسامته. ينال القليل من نقودهم والكثير من أحاديثهم. تتركز مجمل نقاشاتهم على رداءة الغرف في الفنادق المجاورة. ملاءات قذرة، وخدمة غرف تعيسة، وطعام بارد. ظل يستمع إلى هذه الانتقادات ويدخرها في صدره. يجمعها مع النقود، التي يجنيها من عصيره الطازج وابتسامته.

بعد سنوات قليلة افتتح مشاريع صغيرة جعلته يمتلك مالا كافيا؛ لتقديم طعام ساخن بنكهة شهية. نجاح مطعمه جعله يفتتح آخر. كان يتقاسم أرباح المطعم مع العاملين فيه. يؤمن جون أن سعادة موظفيه ستسعد زبائنه. حرص على إرضاء مرؤوسيه قدر المستطاع. أسلوبه الملهم جعل العمل معه حلما لكبار الطهاة في واشنطن ونيويورك ويوتاه. الكل يود أن يظفر بالوظيفة والشراكة المنتظرة. حققت مطاعمه نجاحا باهرا بعد أن استقطب أفضل الطهاة والنادلين والمحاسبين في المطاعم الأميركية.

كان يظن البعض أن جون يخسر؛ لأنه يوزع أسهمه على موظفيه بإسراف لكنه كان يكسب. كسب اسما لامعا وموظفين لافتين قادوه إلى نجاح هائل. هذا النجاح دفعه للإيمان أنه حان موعد افتتاح أول فندق باسمه. فندق بملاءات عطرة نظيفة، وخدمة مميزة، وطعام ساخن. ثقته بفريقه جعله يقدم على هذه الخطوة أو القفزة.

قبل افتتاح الفندق كان يستحضر في منامه على شكل كوابيس عربته التي كان يجرها وفوقها عصير الليمون الطازج وبمحاذاتها انتقادات الزبائن للنزل المجاورة. كان يخشى أن تتوفر عربة لبيع العصائر أمام فندقه الصغير يجتمع حولها الغاضبون من مستوى فندقه. طرد جون هذه الكوابيس عبر افتتاح تجريبي لثلاثة أشهر، دعا إليه أقاربه وأصحابه بمبالغ زهيدة. ترك في كل غرفة قلما ودفترا صغيرا كتب أمامهما: “اكتب رأيك بصراحة في مستوى الخدمة هنا. نعدك أن نلبي مطالبك عند زيارتك في المرة المقبلة”. استفاد جون من الاقتراحات وافتتح رسميا فندقه الصغير، الذي حقق إقبالا كبيرا منذ أيامه الأولى.
افتتح جون الفندق في الثلاثينات، وما زالت الورقة والقلم التي وضعهما في غرفه الأولى تنتشر في جميع الفنادق ما صغر منها وما كبر في شتى بقاع الأرض.

أمست فنادقه أحد أهم النزل على مستوى العالم. أصبح اسم عائلته (ماريوت) الذي اختاره اسما لفنادقه ومنتجعاته واحدا من أشهر العلامات التجارية في العالم.
ظل جون ويلارد ماريوت، يعمل في فنادقه كأي موظف. ينتقل مع زوجته إلى فروعها المختلفة بهمة ونشاط كبيرين. كان يرتدي ملابس موظفي الاستقبال. يمنح الزبائن المفاتيح ويساعدهم في حمل الشنط إلى غرفهم. كان يضع اسم جون فقط على بطاقته حتى لا يتعرف أحد إلى هويته. رفض عددا من الحوارات الصحفية المبكرة، لأنه لا يود أن يعرف هويته أحد ليمارس عمله بهدوء. طريقته في إدارة سلسلة فنادقه ومنتجعاته دفعت الكثير من موظفيه الكبار إلى اقتفاء أثره وتتبع خطاه.


في عام 1935 شعر بآلام شديدة وأظهر التشخيص على الفور إصابته بالسرطان في الغدد الليمفاوية، وتنبأ الأطباء بوفاته بعد شهور رغم العمليات العديدة التي أجراها. لكنه عاش 50 عاما أخرى. قاوم آلامه بالعمل والسعادة، التي كان يراها وهو يشاهد عمله يتوسع ويكبر.
يؤمن ماريوت أن فلسفة النجاح تعتمد على إسعادك من حولك. سيسعدون أنفسهم وسيسعدون من حولهم. ويرى أن هناك الكثير من المشاريع العظيمة التي لم تنفذ بعد. لكنه لا يملك طاقة تجعله يستثمر في مشاريع أكثر.
نجح ماريوت؛ لأنه استمع إلى هموم الناس وحرص على تلبية مطالبهم. أصغى إليهم بعناية فائقة وهو يناولهم العصير البارد أثناء حواراتهم الساخنة. هذه النقاشات الحارة والانتقادات اللاذعة التي كانوا يتداولونها فيما بينهم منحته الأفكار الأساسية لمشاريعه، التي خلدت اسمه واسم عائلته حتى اليوم.

أعتقد أننا لو استطعنا أن نصغي إلى هموم الناس، وانتقاداتهم لخدمات ومرافق وسلوكيات متفرقة ومختلفة، بوسعنا أن نحقق أمجادا ونجاحات غير مسبوقة. هناك الكثير من المشاريع المربحة ماديا ومعنويا، والتي لم تر النور حتى اللحظة. تحتاج فقط إلى من يلتقط الفكرة بعناية. ويربيها جيدا حتى تكبر وتنضج وتدر له الخير والسعادة معا. نقرأ جميعا يوميا انتقادات واسعة لأشياء كثيرة حولنا. لكن هل فكر أحدنا على طريقة جون ماريوت؟ أقصد هل استمع إليها جيدا وفكر في حلول لها دون أن يستهلك مشاعره وجهده في حوارات كلامية ستتبخر. الكثير من النجاحات بدأت بمشاكل وصعوبات وتحولت إلى انتصارات. انظروا إلى بائع عصير الليمون ماذا فعل بما سمع، لقد فاز وارتفع.
بجورانا ثروة هائلة من المشاريع الواعدة التي تحتاج فقط إلى من يتصدى لها بالأعمال وليس الأقوال.

عبدالله المغلوث – الوطن

مها حامد.. قصة نجاح سعودية في عالم الكيك

من أنجح الأعمال هي تلك التي تبدأ بهواية تتطور وتصبح احترافاً ومصدر إبداع لعمل مميز, ويتطور إلى مشروع صغير يضع صاحبته من أصحاب المشاريع الناجحة. هكذا بدأت مها حامد صاحبة مشروع My Little Cake Shop, الذي يقدم أنواعاً من الكيك اللذيذ المزين بطرق مميزة جداً ليتناسب مع مناسباتنا السعيدة. تقول مها حامد ؛بعد الحصول على شهادة الماجستير في إدارة الأعمال, وقبل أن أعود مرة أخرى للمجال الوظيفي بدأت بإشغال نفسي بهواياتي التي كنت قد تخليت عنها في سبيل إتمام دراستي وتكوين أسرتي. منذ الصغر وأنا أهوى الأشغال اليدوية, جذبني تزيين الكيك, لأنه شيء أحبه ويستهويني ومن الممكن أن أمضي فيه ساعات طوال دون أن أشعر بملل! أنا أعتبر الكيكة لوحة فنية فارغة تنتظر من يزينها ويبدع فيها, فالإمكانات والإحتمالات لا نهائية. إنه نوع من التعبير الفني creative expression الذي كلما تعمقت فيه أكثر وجدته بحراً أعمق.15

إن التميز الذي وصلت إليه نتج عن عاملين  أولاً, الوصفات التي استخدمها هي نتاج تجارب كثيرة قمت بها على الكثير من وصفات الكيك إلى أن توصلت إلى الوصفات النهائية التي اعتمدتها. ثانياً, أنا أصمم وأزين كل كيكاتي بنفسي حسب ذوق وطلب الزبونة لتأخذ من عندي كيكة ليست كأي كيكة أخرى موجودة في السوق, مصممة خصيصاً لها, وأحاول ألا أعيد الفكرة نفسها بالضبط لغيرها. فأنها أقوم بتصميم الشكل النهائي للكيكة بالطريقة نفسها التي يقوم بها مصمم الأزياء بتصميم فساتينه أو مصمم المجوهرات بتصميم مجوهراته. فإلهامي للتصميم يبدأ من المحادثة مع الزبونة؛ إذ أحاول أن أستشف ذوقها وشخصيتها وطلباتها من حيث المناسبة التي تريد الكيكة لها وحجمها وميزانيتها من حيث السعر والاتجاه الذي تريد أن أسلكه في التصميم (كلاسيكي ,ناعم, صارخ, غريب,,الخ). بعد ذلك أقوم بجمع الأفكار ورسم صورة مبدئية للكيكة أقوم بمناقشتها مع الزبونة حتى يتم التوصل للشكل النهائي الذي أقوم باعتماده معها.

كل كيكة أزينها تحظى بأكبر قدر من الإهتمام للتفاصيل والدقة وأعطيها تركيزي المطلق إلى أن أنتهي منها. التفاصيل هي شغلي الشاغل! أعتقد أن ذلك عيب وميزة في الوقت نفسه؛ إذ يكلفني حبي للتفاصيل الكثير من الوقت والجهد لتصل الكيكة للشكل النهائي الذي يرضي ضميري أولاً ويرضي زبونتي ثانياً. أعتبر كل كيكة تحدياً جديداً أحاول أن اجتازه بإضافة شيء جديد وفكرة جديدة لم أقم بصنعها من قبل. يستغرق صنع كيكة واحدة وإخراجها بالشكل المطلوب نحو 6-7 ساعات من العمل. طبعاً يختلف الوقت بإختلاف تصميم الكيكة وحجمها. أحياناً أحتاج إلى صنع التفاصيل (الأشخاص أو الورود مثلاً) قبل عدة أيام حتى تجف تماماً. لذلك فأنا اشترط أن يتم الطلب قبل أسبوع على الأقل لأنني أنظم وأنسق طلبات الأسبوع القادم مع المساعدة, فمشروعي هو طفلي الصغير الذي يحتاج إلى الكثير من الإهتمام والتطوير ليظهر بالمظهر الذي يرضيني ويليق  بما أرغب في تقديمه. لذلك فالمهم عندي هو البحث, أبحث دائماً عن كل ماهو مميز وجديد في عالم الكيك والتزيين وطرق التقديم سواء داخل المملكة أو خارجها وأستعين بالكثير من المواقع والكتب في هذا المجال للوصول إلى حلول ترضي ذوق مجتمعنا وتعكس آخر صيحات عالم الكيك

المصدر

قصة نجاح ايلي خوري

رائد الأعمال ايلي خورجي. مطور ويب وعازف جيتار نشأ على الأكواد البرمجية.

يقول خوري “أكثر المشاريع نجاحاً هي تلك التي يتم بناءها لحل مشكلة ما” وذلك هو السبب الرئيسي الذي دفعة للقيام بمشروع Woopra.

في سن 12 عشر تلقى خوري أول جهاز كمبيوتر له وبدأ منذ ذلك الوقت في التعامل مع الأكواد البرمجية حتى استمر ببمارستها في مسيرته الجامعية عندما درس علوم الحاسب. وخلال دراسته الجامعة كانت المشاريع شغله الشاغل حيث مالبث أن ينتهي من مشروع إلا وأن يبدأ في الآخر. قام بعمل مشروع التحقق من جهات الاتصال المحذوفة من المسنجر وثم عمل دروس للتصميم والفوتوشوب وبعدها ظهرت لخوري فكرة عمل Woopra  لما وجده من حاجة أصحاب المواقع لأدوات تقدم لهم احصائيات لحظية وبشكل مفصل عن حركة زوار مواقعهم.

 

تعاون خوري مع صديقة وزميل دراسته جاد عونان من الجامعة اللبنانية الأمريكية والحاصل على ماجستير في هندسة الكمبيوتر. حيث أطلق خوري وجاد على نفسيهما مسمى الجاهل “ignorant” حيث كانوا يجهلون المنافسة في هذا المجال والبداية الجديدة فيه ولكن طموحهم كان اكثر من جهلهم والذي جعلهم يتلقون أول دعوة في مؤتمر WordCamp في دالاس عام 2009 بعد أشهر قليلة من إطلاق مشروعهم.

 

واليوم وصل عدد المواقع المسجلة في ووبرا Woopra  أكثر من 160,000 موقع وتسجيل شهري يتجاوز 6000 موقع جديد. على الرغم من ظهور الكثير من المنافسين في هذا المجال لكن Woopra مازال يحقق أرقام مميزة بسبب تميزة بتقديم خدمة الاحصائيات اللحظية باختلاف العديد من الخدمات التي قد تستغرق 24 ساعة حتى يتم عرض احصائيات الموقع.

التحسينات المستمرة والتطوير الدائم لخدمة Woopra هي من أحد اسباب نجاح الخدمة إذ أنه قبل شهرين تم اعادة بناء العلامة التجارة وتقديم خدمات أخرى موجهة للمدونين وبأسهار تنافسية.

على الرغم من النجاح الذي حققته خدمة Woopra  لكن خوري مازال يرى أنه هناك مشاكل كبيرة تواجهه من أهمها أن لبنان ليست أرض خصبة تساعد في تسهيل مسيرة المشروع لإحتياجها لبنية تحتية كما هو موجود في وادي السليكون. لذلك يدرس خوري جدياً الإنتقال إلى وادي السليكون ليفتح أمام مشروعة المنافسة بشكل أكبر.

 

يبدوا أن خدمة Woopra  تنتظر مستقبلاً مشرقاً حيث قالت صحيفة واشنطن بوست عن Woopra  “تحليلات ومتابعة لحظية مثيرة للاعجاب”  واعتبرتها أنها أفضل من اكبر الخدمات المتوفرة على الساحة مثل تحليلات جوجل.

ومن الصعوبات التي واجهها خوري هي عدم وجود مواهب متميزة في لبنان حيث أن معظم الطلاب وخريجي الجامعات طموحهم الحصول على وظيفة وبسعر ثابت في أحدى الشركات. وأنه يرى أن أفضل وقت لبدء المشروع الخاص هو في العمر مابين 18 إلى 25 .

قد تكون الخطوة القادمة لخوري في وادي السليكون هي الخطوة الكبرى.

المصدر

 

من مدمن مخدرات إلى رئيس شركة برمجيات

 

بوب ويليامسون مؤسس شركة هورايزون للبرمجيات

هرب بوب ويليامسون من منزله في ولاية ميسيسبي عندما كان عمره 17 سنه ليجد نفسه يجول في أنحاء البلاد بدون مأوى ومدمناً على الهيروين. حيث أنتهى به المطاف في ولاية أتلانتا عام 1970 وعمره 24 سنه .لجأ وقتها للعمل في تنظيف الطوب مقابل 15دولار في الاسبوع. لم يكن أحد يتوقع أن بوب في يوم من الايام يؤسس شركة برمجيات برأس مال 26 مليون دولار.

بعد وقت قصير من وصوله لأتلانتا تعرض بوب لحادث سير مما أدى إلى بقاءة في المستشفى عدة أشهر تعافى فيها تماماً. بعدها قرر بوب أن يبدأ حياته من جديد ولكنه علم أن هناك صعوبات تواجهه حيث وجد عليه سجل جنائي وبدون شهادات جامعية وشح الوظائف في ذلك الوقت.

كنت إما أن أنتحر كما فعل أصدقائي أو أن أغير مجرى حياتي بالكامل” هذا ماقاله ويليامسون الذي يشغل حاليا منصب رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي في شركة هورايزون سوفتوير انترناشيونال والتي يعمل بها مايقارب 18- موظف يعملون على إنشاء برمجيات تخدم قطاع الاعمال الغذائية في كل من الكليات المدارس والمعاهد.

ثمان ترقيات في عامين:

بعد معاناة وليامسون في المستشفى وخروجة منها ثم الانخراط في اكثر من عمل بسيط وصل أخيرا للعمل في شركة قليدن كعامل يقوم بوضع الملصقات على العلب. كان يليامسون يحضر للعمل قبل الآخرين وآخر شخص يغادر العمل. أدى نشاطه في شركة قليدن إلى حصوله على ثمان ترقيات في عامين.

أنتقل بعدها إلى شركة أخرى للطلاء والتي كان يعمل في طابقها السفلي وتمكن من صقل هوايته في استخدام الطلاء واستخدام بخاخ الطلاء حيث استدان من بطاقة الفيزا مبلغ 1000$ ليشتري بعض المواد الكيميائية لتكوين مجموعات من الطلاء المختلفة. قام بعرض بعض من منتجاته في معرض يجتمع فيه الفنانين الذين أعجبتهم أعماله والتي من بعدها ترك وظيفته ليركز على إنشاء شركته الجديدة ماستر بينت سستم في عام 1977.

من خلال شركته الجديدة تمكن من تطوير أعمالة والتواصل مع العديد من المجلات الفنية والكتب وبعض المصانع المختصة بالأعمال الفنية والتي كان يتعلم من خلالها الكثير في مهاراة التجارة والاعمال الفنية حيث من خلال توسع أعمالة أدرك ويليامسون أنه بحاجة إلى أدوات تنظم له أعماله ومراقبة مخزونه وإدارتها ولكن مع إرتفاع أسعار البرمجيات في ذلك الوقت كان من الصعب عليه شراءها, لذلك في عام 1980 قرر أن يقوم بتوظيف إثنين من المبرمجين ليعملوا برنامج يخدم الشركة في تنظيم عملها وتوثيقه.

العودة بعد الإفلاس:

بحلول عام 1986 وبينما كان ويليامسون يستعد لطرح شركته للاكتاب العام وأثناء إجراءات مراجعة دخول الشركة كشركة مساهمة عامه ,أكتشف عمليات اختلاس تمت من المحاسب المالي بالشركة مما ادى إلى تدهور وضع الشركة. محامي الشركة والعديد من الاشخاص قاموا بنصح ويليامسون أن يتقبل الإفلاس, لكنه كان لديه رأياً مخالفاً لذلك وكان يعتقد أن بإمكانه استراداد شركته وأمواله حيث تمكن من إقناع دائنية بعدم رفع قضايا عليه وإعطائه المزيد من الوقت. يقول ويليامسون “كنت ارسل لهم رسائل اسبوعية عن ما نقوم بعمله في الشركة وتوضيح أننا في مرحلة بناء جديدة”

التركيز على المقاصف المدرسية:

بعد أن تمكن ويليامسون من الصعود بشركته مرة أخرى وتعافيها من مرحلة الإفلاس قام ببيعها. وفي عام 1992 أنشأ شركته الجديده هورايزن horizon والتي أسسها على البرمجيات التي قام بعمها في شركته السابقة التي اعدوا فيها برامج تختص بمتابعة الصادر والوارد وبرمجيات مختصة في الماصنع والمنتجات بالاضافة على برمجات متابعة نقاط البيع المختلفة. كانت كل هذه البرمجيات غير مستخدمة تجاريا أو عرضت للبيع سابقا وانما كانت مستخدمة في الشركة فقط.

عندما بدأ ويليامسون شركة هورايزن كان مجمل تركيزه على المقاصف المدرسية ولكن سرعان ما انتشرت خدمته للكثير من المعاهد والمدارس والمستشفيات و دور العجزة والكليات والقواعد العسكرية.

يذكر مايكل أبن ويليامسون ورئيس قسم التشغيل في هورايزن  أن نجاح والده كان من التنقل بين الفرص من واحدة لأخرى قائلاً  “عندما بدأنا هورايزن لم نكن نتوقع أن نعمل في مجال الخدمات الغذائية ولكن الطريق توجه بنا إلى هذا المسار الذي اقتنصنا منه الفرص المتاحه” ويقول أيضاً عن أبيه “أنه كانت لديه دائما القدرة على الرؤية الواصحة للاسواق والمنتجات الأخرى”

العمل الشاق والاجتهاد:

يقعد ويليامسون الآن وبعد أن بلغ 61 سنه من عمره على كرسي رئاسة شركة هورايزون في مبنى مساحته 44000 قدم مربع. كانت أرباح شركته في عام 2007 مايقارب 26 مليون دولار بينما وصلت إلى 32 مليون دولار هذا العام. ومع ذلك يقول ويليامسون “مازلت أول شخص يأتي للعمل وآخر شخص ينصرف منه”

العمل الشاق هو من اهم الأمور التي أثمرت في التأثير على شخصية وليامسون ونجاح مشاريعة حيث يتذكر السنوات التي كان يقضي فيها 20 ساعة من العمل كل يوم, ومازال حتى الآن لا ينام سوى اربع أو خمس ساعات في اليوم.

بعد مروره بعدد من المشاريع والأعمال عاد ويليامسون إلى أتلانتا التي جاء إليها سابقا عندما كان في أسوأ حالاته ويقول “أن القضايا التي واجهتها في المحاكم لم تكن شيئاً مقارنة مع ما واجهته في حياتي سابقاً”

المصدر

 

قصة نجاح كارولي جيرينادي

خلال الجزء الأكبر من السنة تظل جزيرة أبودا أرضا مبعثرة تقع على ضفة أبودا من نهر الدانوب في العاصمة المجرية بودابست. والمخازن المتهدمة التي تغطي أرض الجزيرة هي الوحيدة التي تذكر المشاهد بموقع بناء السفن الذي كان يوظف في يوم من الأيام آلاف العمال الذين يقومون بصناعة بعض من أكبر السفن الكاسرة للجليد التي كانت تمر عبر النهر إلى البحر الأسود وإلى ما ورائه.
ولو لم يكن الأمر بيد كارولي جيرينادي فإن الجزيرة كانت ستتلاشى وتصبح في طائلة النسيان بعد أن سلمت آخر السفن التي صنعتها في عام 1992 لتقع ضحية التحول الاقتصادي الذي شهدته هنغاريا والذي ألحق الخراب بالصناعات التقليدية في البلاد.
يعد السيد جيرينادي القوة الدافعة وراء مهرجان “زيجيت” (أو الجزيرة) السنوي عندما تتحول الجزيرة لمدة سبعة أيام في شهر أغسطس من كل عام إلى مكان يحفل بالمسارح الموسيقية ومكبرات الصوت التي تبث أصوات الموسيقى لنحو 400 ألف شاب يعسكرون في الجزيرة لمدة أسبوع للاستماع إلى الموسيقى الصاخبة وللاحتفال. وعن أول مهرجان في الجزيرة تم تنظيمه في عام 1993، أي بعد عام واحد من غلق موقف بناء السفن، يقول جيرينادي “كنت أنقى الحاضرين. فقد أردت للمهرجان أن يكون فعالية من النوع الذي استمتع به ويستمتع به أصدقائي”.
منذ ذلك الوقت، أصبحت مشاريع جيرينادي تتضمن إقامة مهرجانات أخرى إلى جانب افتتاح مطعم من الدرجة الأولى في الجزيرة. إلا أنه يبدو مقاوما لفكرة أن يسمى في يوم من الأيام رائد أعمال مشاريعي (entrepreneur). ففي مكتبه المزدحم بالأوراق وببقايا الأطعمة الموضوعة على طاولته، يؤكد جيرينادي البالغ 38 عاما من العمر على أن ما يقوم به لا يعدو أن يكون عملا يستمتع فيه بنفسه.
ولكن في خضم عمله هذا استطاع جيرينادي من خلق شيء أكبر. إذ أن قصة مهرجان “زيجيت” تصلح لأن تكون مرآة عاكسة لقصة المجر بل ولقصة أوروبا الوسطى منذ نهاية العهد الشيوعي.
فعندما حضر جيرينادي وصديقه، بيتر مولير، إلى مركز بلدية بودابيست في أوائل عام 1993 طالبين رخصة الاستخدام المجاني لجزء من أرض المدينة لإقامة فعالية مدتها أسبوع، فإنهما كانا ينتهزان فرصة مبكرة في مرحلة انتقال المجر.
وعن ذلك يقول جيرينادي متذكرا الحظ في التوقيت الذي يمثل نقطة انطلاق رواد الأعمال “كان هناك اعتقاد بأننا نعيش في عالم جديد في عام 1993، وعندما جاءت مجموعة من الشبان طالبين استخدام الجزيرة لمدة أسبوع، أبدت السلطات تفهما ودعما. أما اليوم فإن نفس هذه السلطات ربما تستدعي الشرطة في مواجهة مثل هذا الطلب”.
غالبية الجمهور المقدر بنحو 43 ألف شخص الذين حضروا المهرجان الأول كانوا سكان المدينة. ولكن في مهرجان العام التالي استطاع جيرينادي من الاستفادة من الذكرى الخامسة والعشرين لمهرجان “وودستوك” الذي يجري تنظيمه سنويا في نيويورك لكي يعمد على اسضافة فرق موسيقية شاركت في مهرجان “وودستوك” الأول في عام 1969 مما دفع بأعداد كبيرة من الأجانب إلى الحضور.
وبالنسبة إلى محبي الموسيقى الصاخبة فقد كان مهرجان “ريجيت” سببا يدفعهم في وضع مدينة بودابيست التي تعتبر أقل العواصم زيارة من بين عواصم دول وسط أوروبا في مقدمة المدن التي يودون زيارتها وقضاء عدة أيام فيها.
وبسبب طبيعته المعارضة، قضى كارولي جيرينادي السنوات الأخيرة من العهد الشيوعي وهو يروج للفرق الموسيقية في بودابيست، متحديا رغبة والديه اللذين أرادا له أن يتخذ له مهنة في الأعمال. وقد تعمق الخلاف بينه وبين والديه عندما استثمر مبلغا من المال قدمه له والده لكي يشتري شقة له في أول مهرجان “زيجيت”.
بحلول ذلك الوقت أصبح جيرينادي قائدا لمجموعة من الأشخاص الذين يشتركون معه في الرأي والتطلعات. وعن هذه المجموعة يقول جيرينادي “كنا جميعا متطوعين. كان من بيننا المعلم وبائع الورد والموظف”.
انطوى تنظيم أول مهرجانين على خسائر ملموسة. غير أن جيرينادي استطاع أن يقنع الممولين بمنحه المزيد من الوقت لكي يستطيع تسوية ديونه. إذ يقول “لقد كنا نرى أننا نقوم بشيء مثير وذي قيمة”.
في البداية كان جيرينادي المالك لحصة أغلبية والمدير العام العام للمهرجان، ولكن فقط بعد مرور السنة الثانية على عمله هذا قرر أن ينصرف بالكامل لمهرجان “زيجيت” وأن يقوم بتشغيل موظفين مهنيين. وعن ذلك يقول “كنت أرى ما كان ممكنا، ولكن كان يتعين علينا أن نحقق العوائد. فقد كان على الشركة أن تنتقل من الاعتماد على حماس الناس إلى التعاقد معهم وتوظيفهم حسب قابلياتهم”.
والنتيجة تمثلت في أن فعاليات الشركة بدأت تنتقل إلى الربحية. وبحلول عام 1997 استطاع جيرينادي أن يبرهن على جدوى مشروعه حتى لوالديه.
لا يزال جيرينادي يشغل منصب المدير العام المسؤول عن إدارة الشؤون اليومية للشركة. إلا أنه لم يعد المالك لحصة الأغلبية فيها. إذ تعود 74% من ملكية مهرجان “زيجيت” الذي تقيمه الشركة إلى شركة “سيزجيرنا إنفيست”، وهي شركة يمتلك فيها جيرينادي حصة نسبتها 65% في حين تعود الحصة المتبقية منها إلى صديقه غابور تاكاكس. أما الحصة المتبقية من مهرجان “زيجيت” فتعود إلى شركة “إيكونيت.هو” للإعلام.
وفي عام 2009 استقطب مهرجان “زيجيت” 390 ألف زائر، جاء أكثر من نصفهم من خارج المجر. وقد دفع الزوار 217 دولارا عن كل بطاقة دخول. وتصل رسوم الأداء الرئيسي في المهرجان إلى 600 ألف يويرو. وقد حقق المهرجان في ذلك العام أرباحا قيمتها 1.4 مليون دولار من مبيعات خلال اسبوع قيمتها 21 مليون دولار. وبحلول العام الحالي أصبح مهرجان “زيجيت” واحدا من أكبر المهرجانات الموسيقية في أوروبا.
بيد أن جيرينادي ما يزال يصف مهرجان “زيجيت” باعتباره هواية له، من جهة، ومنصة لإقامة الحملات المتنوعة، من جهة أخرى. وتحت هذا الشعار اتخذ المهرجان مواقف جريئة. فعلى سبيل المثال، أصبح المهرجان محط انتقادات لاذعة من قبل الأوساط المحافظة بسبب استضافة المهرجان لفعاليات تدافع عن حقوق المثليين. وتعد قضية المثليين قضية ساخنة في في بلد منح 17% من الأصوات في انتخابات أوائل هذا العام إلى حركة المجر الأفضل التي تعد حركة قومية متطرفة.
ويواجه جيرينادي هذه النزعات الاجتماعية المحافظة، التي تقف على خلاف واضح مع عالم الأمل والفرص الذي عاش فيه في بداية تسعينات القرن المنصرم، بقلق لكنه يرى في أعماله باعتبارها منصة يستطيع من خلالها مجابهة تلك النزعات.
وعن ذلك يقول “هذا البلد صغير بلغة غريبة. لذلك من المهم جدا أن نحافظ على قيمنا ولكن يتعين علينا أيضا أن نبقى منفتحين أمام التأثيرات الخارجية”.
وهذا التفكير يقف خلف مشروه “كوستيس”، وهو مطعم شارك جيرينادي في تأسيسه في عام 2007. وقد كان هذا المطعم الثاني في أوروبا الشرقية الذي يفوز بجائزة “نجمة ميشيلين”. وعن هذا المشروع يقول جيرينادي “كنت منزعجا عندما لا أرى أي مكان في البلد يستطيع المرء فيه أن يحصل على خدمات طعام جيدة وطبخات لذيذة. فقد كانت المطاعم لا تكن الكثير من الاحترام إلى روادها وهو ما دفعني لكي أظهر أنه بالإمكان تسيير عمل المطاعم بشكل مختلف”.
ويمتلك جيرينادي أقل بقليل من النصف في المطعم في حين تعود ملكية الحصة المتبقية ومقدارها 52% إلى صديقين له يحملان نفس الحماس نحو فن المطاعم. ويقدر بأن استثماراته في المطعم تصل إلى 1.3 مليون دولار.
ويرى جيرينادي في مثل هذه المبادرات باعتبارها هجوما معاكسا ضد نزعة الانعزال في البلد. إذ يقول “نحن نميل إلى أن ننطوي على أنفسنا في المجر محاولين أن نقنع أنفسنا بأننا أفضل حتى من دون أن ننظر إلى ما يحدث في أماكن أخرى. لدينا إمكانات عظيمة لكن الأمر لا يتعلق بوجود الإمكانات بل في ما نفعل بها”.
وعندما يفقد أي مشروع تأثيره باعتباره منصة ومجال لعمل أشياء أخرى فإن جيرينادي يفقد اهتمامه فيه. ولعل نهجه الفريد يجعله غير متأكد من وصف نفسه على الرغم من نزعته الواضحة في ريادة الأعمال. إذ يقول “قد أكون رائد أعمال معروفا لكني لم أفكر على الإطلاق بأنني كذلك. فما يهمني هو النشاط وليس الربح المحتمل”.
لكن جيرينادي يؤكد على أنه ريادة الأعمال تجري في عروقه على الرغم من عدم وجود هذا الشيء في خلفيته. وعن ذلك يقول “كان زوج أمي يمتلك في الثمانينات محلا صغيرا لتصليح السيارات، وعليك أن تذهب إلى ثورات 1848 لكي تجد رائدا للأعمال في عائلتي. إلا إنني أخذت على الدوام جديا فكرة أن تغيير النظام قد جلب معه عالما جديدا، عالم يستطيع المرء فيه أخيرا أن يؤسس عملا له”.

جيرينادي في كلماته

• حول كيف يصبح المرء رائد أعمال: “العمل هو مجرد فكرة اهتم بها وأريد أن أقوم بها على أفضل ما يمكن”.
• حول كيف يصبح المرء رائد أعمال في المجر: “إن أكبر مشكلة في البلاد تتمثل في أنه إذا أراد شخص ما أن يكون ناجحا فإن الآخرين لا يسألونه عما يعرفه أو عما يقوم به بل أن ردة فعلهم تجاهه تتمثل نظرتهم إليه باعتباره محتالا أو أنه يجب أن يودع السجن”.
• حول القيام بالأعمال في ظل الدولة بالمجر: “تسير الأمور على ما يرام إذا ما سمح السياسون بعمليات انتقال جيدة بالحدوث. وأكثر ما يزعجني هو أن تعمد الدولة إلى تشويه السوق أي عندما نقوم بشيء ناجح لتأتي الدولة لكي تدعم شيئا آخر يقوض النجاح”.
• حول التعامل مع الفساد: “في مرتين طلب منا المجهزون رشوة وكنا قادرين على رفض طلبهم. نحن محظوظون لأننا كبار في مجال محدود للغاية، فالراعون والمجهزون بحاجة إلينا”.

قصة نجاح في الإعلان الالكتروني

منذ ثلاثة أعوام كانوا مجرد أربعة طلاب يدرسون بالكلية. أما الآن فقد أصبحوا مؤسسي “تاتو ميديا” ويديرون شركة تعمل برأس مال قدره 100 مليون دولار.

في إحدى ليالي خريف عام 2007 في مدينة “ويلسي” بولاية “كاساشوسيتس” وبينما كان طلاب كلية ” بابسون” منهمكين في الدراسة. كان “لينمياو” وشركاؤه يحتفلون بمشروعهم الطلابي في غرفة نومهم بتناول المشروبات بمناسبة وصول عائد مبيعاتهم إلى مليون دولار.

تاتو ميديا
تاتو ميديا

وقبل ذلك بأقل من عام كان “مياو” قد أسس مع زملائه بكلية بابسون وهم “أندرو باكمان” و”لوكاس براون” و”لي براون” شركة تسويق عبر الانترنت غيرت جوهرياً طريقة الدفع مقابل عرض الإعلانات. كان الأربعة يعملون في مشروعات تطلب التسويق عبر الانترنت ولكنهم ظلوا مصابين بخيبة الأمل بسبب الخيارات المتاحة أمام المشروعات الصغيرة لعرض إعلاناتها.

لذلك توصلوا إلى خطة لتحويل نظام تسويقي للعروض قائم على الدفع مقابل الأداء وليس مقابل الأفكار كما كان متبعاً. ومن هنا نشأت “تاتو ميديا”.

يقول “مياو” 23 سنه – وهو مدير الشركة: “لم يكن باستطاعتنا إنفاق 100,000 دولار على حملة إعلانية لمعرفة ما إذا كانت ستجدي أم لا. لذل فاننا أنشأنا ساحة للخدمة الذاتية تعمل آلياً وتتيح لكل شخص خلال دقائق إعداد حملته التسويقية على أساس الأداء. سواء كانوا يستطيعون انفاق 50 أو 100 أو 100,000 دولار”.

يستطيع المعلنون, باستخدام نظام شركة”تاتو ميديا” تحميل لافتة باستخدام برنامج “الفلاش” وتخضع لاختبار اتوماتيكي لتحديد أفضلها من حيث اللون والنص والخلفية. ثم يقوم النظام بتصميم الشعار المناسب للوصول لأفضل أداء لكل موقع الكتروني من قائمة تضم عشرة الآف ناشر تحتفظ بها شركة “تاتو” من بينهم “ماي سبيس” و”أمريكا أون لاين”. يقوم المعلنون بالدفع فقط عندما يضغط عميل على اللافتة ويحصل على نتيجة, كأن يبيع منتجاً عن طريق الموقع الالكتروني للمعلن.

وطبقا لما جاء في البحث الذي أجرته شركة “كوم سكور” فقد نمت شركة “تاتو ميديا” بدءاً من التمويل الذاتي الذي قامت عليه وبدايتها في غرفة بالمدينة السكنية للطلاب, حتى احتلت المركز الثالث على مستوى شبكات الإعلان الكبرى على مستوى العالم. فلديها 120 موظفاً في مكاتبها في مدن سياتل ولوس أنجلوس وبمقرها الرئيسي في بوسطن مع عائدات تزيد على 100 مليون دولار في عام 2009.

يقول “باكمان” – رئيس شركة “تاتو” – إن نجاح الشركة المذهل يرجع لكون مؤسسي الشركة جميعاً من الطلاب. ويضيف “باكمان” 25 سنة – “أن الكلية تمثل بيئة رائعة تستطيع من خلالها العثور على شركاء لديهم الحماس والرغبة في النجاح ولم يتشكلوا بالطابع البيروقراطي للعالم الواقعي. وماعليك إلا أن تختار شركاء كل منهم له تميزه الفريد عن الأخرين”.

وهذا يعني توسيع دائرة نشاطك, عليك أن تشترك بالأندية التي لم تكن عادة لتشترك بها وأن تتعرف على الطلاب المختلفين عنك. مايجب أن تتجنبه هو الموقف الذي يحاول فيه جميع الشركاء القيام بنفس الشيء.

يقول “باكمان”: “هذا الموقف يحد مما يمكنك إنجازه ويمكن أن ي}دي إلى حدث صراعات مزعجة. لم أكن استطيع أن أحصل على منتج يمكن بيعه بدون عبقرية “لين” ومهارات التصميم والهندسة لدى “لوك”و”لي” حيث أنني لايمكنني أن استوعب الأمور كما يفعل “لين” ولايمكنني أن أبني الموقع كما فعل “لوك”و”لي”.

وأخيرا يضيف “مياو” أنه لابد من أن تتعرف على الشركاء المحتملين على المستوى الشخصي حيث أن تريد تكوين فريق يعتمد عليه.

يقول “مياو”: “عندما تتزايد المشكلات, فإنك تحتاج إلى شركاء يمكن الوثوق بهم في اتخاذ قرارات من أجل الفريق وليس لأنفسهم فقط”.

كيفية تجميع الشركاء:

العثور على شريك في الكلية يعني البحث عن شريك خارج محيط أصدقائك, وإليك أفضل النصائح التي يقدمها “لين مياو”:

  • اشترك في الأندية والجماعات التي ترعى المشروعات.
  • إبدأ في إنشاء ناد للمشروعات الناشئة إذا لم يكن هناك واحد في الحرم الجامعي.
  • شارك بحضور برامج المتحدثين لمقابلة الطلاب ممن لديهم الروح الريادية.
  • احضر الحلقات الدراسية التي لاتسجل نفسك فيها لمللاحظة الطلاب المتميزين.
  • أطلب من الاساتذة الذين تثق بهم أن يرشحوا لك الطلاب النابغين.
  • تعرف على الطلاب الذي يعملون بوظائف في الجامعة. فالعمل أثناء الدارسة مع المشاركة الاجتماعية في نفس الوقت يعد مؤشراً جيداً للانضباط.

المصدر: Million-Dollar Partners

قصة نجاح شركة Nike

شركة Nike

تعتبر شركة Nike من الشركات الرياضية الرائدة والشركة الأولى في العالم في مجال تصنيع وتسويق الأدوات والألبسة والأحذية الرياضية ، فهي تشغل 43 % من السوق الأميركية حيث يوجد لديها أكثر من 20000 متجر في الولايات المتحدة و موزعون في أكثر من 110 دولة ، ولا توجد رياضة في
العالم لم تدخل الشركة في صلبها مستهدفة جميع الأعمار وجميع الألعاب.

وعلى الرغم من نجاح هذه الشركة الساحق واجتياحها لغالبية أسواق العالم : ألا أن مؤسسيها – فيليب نايت – وشريكه- بيل باورمان – لم يحلما أبدا في أن يصل ما فكرا فيه عام 1957 إلى ما وصل إليه الآن ، وذلك بسبب البداية الصعبة والمتواضعة ، إضافة إلى المعاناة المادة والمعنوية. فلنقرأ معا كيف أسس فيل نايت وبيل باورمان هذه الشركة ؟ وكيف تطورت؟

بدايات

ولد نايت العام 1938 إبان الحرب العالمية الثانية في ولاية أوريغون في الولايات المتحدة وسط عائلة متواضعة وكان يحب الركض كثيرا وعداء طموحا. تعرف من خلال هوايته هذه إلى مدرب الركض بيل باورمان في جامعة أوريغون ، حيث كان يدرس إدارة الأعمال ، وعمره آنذاك 19 عاما.
كان مقربا من مدربه بيل باورمان ويتناقش معه دائما في سبل تطوير أحذية الركض حيث أنه ليس هناك حذاء أمريكي للركض من نوعية ممتازة ومريحة.
ونزولا عند رغبته وإصراره حاول مدربه بيل باورمان تصميم حذاء عالي الجودة بمعاونة تلميذة فيل ناي ، وأرسلا التصاميم إلى عدد من مصنعي الأدوات والأحذية الرياضية. إلا أن جميع التصاميم رفضت ولم يتم قبول أي منها . وبعد صبر طويل ومعاناة . قرر باورمان و نايت أن يصنعا هذا، وأن تنفذ تصاميم باورمان عن طريقهما ، فكان هذا القرار من حسن حظ الرياضة في العالم.
كان رأسمال الشركة 600 دولار أميركي دفع كل منهما 300 دولار كعربون لشراء أول 300 حذاء.

نقطة تحول تاريخية

في العام 1964 أسس نايت شركة لبيع وتوزيع الأحذية الرياضية وأسماها blue ribbon sports – – وكان رأسمال الشركة 600 دولار كعربون لشراء أول 300 حذاء من شركة – أونيت سوكا تايغر- اليابانية وقد استعمل الاثنان الجزء الأسفل من مبنى منزل والد فيل نايت وكانا يبيعان الأحذية في الطرقات ومحطات القطار. وبعد سنة من العمل وحيدين ، أنضم – جيف جفرسون – إلى الشركة ، واعتبر أول موظف بدوام كامل .
كانت هذه المرحلة صعبة جدا ومتعبة ، وعانى الاثنان كثيرا ، ودام الأمر 4 سنوات إلى أن استطاعا أن يفتتحا أخيرا شركة Nike . وقد تم اختيار هذه الاسم نسبة إلى اسم – آلهة النصر عند الإغريق- ، وتم تصميم شعار من قبل فتاة جامعية تدعى — كارولين دفيدسون- ، والتي تقاضت مبلغ 35 دولار فقط مقابل تصميمها ، وهو شعار SWOOSH ,
في العام 1972 توقفت الشركة عن توزيع أحذية الشركة اليابانية لخلافات على حقوق التوزيع. وفي السنة نفسها كانت تجري التحضيرات الأولية للأولمبياد في أوجين. أوريغون، واستطاع نايت و باورمان إقناع بعض العدائين في الماراثون بأن يرتدوا أحذية NIKE .
وبعد انتهاء السباق أعلن الشريكان أن 4 من أصل السبعة الأوائل كانوا يرتدون أحذيةNIKE وكان ذلك بالطبع مرحلة مهمة ونقطة تحول في تاريخ وسمعة الشركة الأمر الذي جعلها في سباق مع الزمن للتطور والتوسع.

ابتكار وتميّز

في العام 1975 وصال باورمان محاولاته لابتكار حذاء مميز وعالي الجودة والمتانة ، فقام بتجربة نعل للحذاء مكون من قطعة مطاطية ملتصقة بقطعة حديد رقيقة، وكانت النتيجة حذاءاً مميزا ً وجديدا ً.
وتتالت الموديلات والابتكارات ، بخاصة أن رياضة الركض في فترة السبعينات كان تحظى بشعبية كبرى و إقبال شديد.
ولزيادة التواصل مع الجمهور وكسب وتنشئة الأبطال، أسست الشركة عام 1977 نادي – Athletics west- والذي كان عبارة عن نادٍ تتدرب فيه النخبة للتحضير للمنافسات الأولمبية ، وبعدها بعام وقع – جون ماكنرو – لاعب التنس الشهير عقدا مع الشركة لترويج بضاعتها.
في ظل المنافسة كان الحل الوحيد لشركة Nike هو التفتيش عن أساليب تجعل أحذيتها مع كل رياضي . خفت الحماسة في بداية الثمانينات تجاه رياضة الركض، ما أعطى المجال لمنافس الشركة الرئيسي ، وهي شركة Reebok للتركيز على خط الـ -Aerobic – وفي ظل المنافسة الشديدة كان الحل الوحيد لشركة Nike هو الابتكار والتفتيش عن أساليب تجعل أحذيتها مع كل رياضي لذلك طرحت موديل Air Jordan نسبة إلى لاعب كرة السلة الشهير – مايكل جوردان- .

الفلسفة الدعائية

طرح فيل نايت العام 1988 شعارا جديدة للشركة وهو ’’Just do it ‘‘ وأصبح هذا الشعار الحماسي جزءا ً مهما من الرياضة في العالم.  وتقال هذه الجمالة لكل رياضي لتحفيزه وحثه على الفوز .  بعد ذلك بسنة وقعت الشركة مع – اندريه أغاسي – عقدا للترويج ، ثم طرحت أحذية الماء العام 1990، وغيرها الكثير من الابتكارات التي ساعدت على تطور الرياضة وبالتالي تطور أداء الرياضيين بشكل عام.  توالت انجازات الشركة عبر ممثليها من الرياضيين، والذين يروجون لمنتجاتها في مختلف الملاعب الرياضية. تأثرت سلبيا بعد اعتزال مايكل جوردان، والذي يعتبر رمزا لها غير أن عودته المفاجئة عن الاعتزال والانضمام مجددا إلى NBA أعطيا الشركة دفعة ممتازة العام 1995.
وكان روماريو لاعب الكرة البرازيلي واحدا من عشرة لاعبين كرة قدم يرتدون ملابس وأحذية Nike  وشعارها المميز.

كان للمبدعان قيل نايت وبيل باورمان فلسفة مختلفة ، وكانا يؤمنان بالدعاية الدائمة – ولو تم دفع المبالغ الطائلة – لأن الدعاية في نظرهما هي أفضل استثمار.
ومما كان يقوله فيل نايت : ’’ نحن حريصون على أن يكون الحذاء بالمستوى نفسه بغض النظر عما إذا كان الذي سيرتديه مايكل جوردان أو أي مواطن عادي ‘‘ .
ومما كان يردده بيل باورمان دائما. ’’ يصطاد النمر بشكل أفضل عندما يكون جائعا ‘‘ .

مبدعان اثريا الرياضية ، وتطورت الانجازات والأرقام في ظل ابتكاراتهما ، والتي بدأت بمبلغ أقل من 300 دولار من كل منهما وتطور دخلها ، وأصبح يقدر الآن بمليارات الدولارات،
وشعارهما على كل شفة ولسان. ’’Just do it ‘‘.

كانا يبيعان الأحذية في الطرقات ومحطات القطار
ولكن أين أصبحا !

قصة نجاح الدكتور الربيعة

ولد معالي الدكتور عبدالله الربيعة في مدينة الرياض, وعاش طفولة بريئة ليس فيها ما يلفت النظر أو يعلق بالذاكرة إلا ما يتناقله أبناء ذلك المجتمع الصغير من مخاوف من الجن أو القط الأسود التي لا تعدو أن تكون ذكريات طفولة تبعث على الضحك.

درس الابتدائية وكان طالباً متميزاً نجيباً مما كان يثير غيرة الكسالى من الطلاب الذين يصدق فيهم قول الحكيم: “هناك طريقتان ليكون لديك أطول مبنى, إما أن تدمر كل المباني من حولك أو أن تجتهد لتبني أنت أعلى من غيرك”.

الربيعه
الدكتور عبدالله الربيعه

ورغم أن طفولة عبدالله الربيعة لم تخل من الأحداث الصغيرة الكثيرة, إلا أن نقطة مضيئةً لمعت في ذهنه وشكلت حلماً عاشه, وعاش من أجله سنوات شبابه.

كان ذلك عندما سقط من دراجته فشج رأسه وذهب للجراح الذي خيط الجرح بلا مخدر, مما سبب له ألماً أكثر من ألم الجرح نفسه. عندما قال له والده الذي أزعجته معاناة فلذة كبده مواسياً: “إن شاء الله…تصبح يوماً من الأيام جراحاً تعالج الجروح بدون ألم”. لم تمر هذه الكلمة له مرور الكرام في ذهن طفل طالما انبهر بعالم الطب, ولكنه ربما صدم بما أحسه من ألم مشوب بالخوف من إبرة الجراح ومبضعه.

كانت هذه هي بداية الحلم الذي أصبح هدفاً بعيداً لكنه لم يفتأ يقترب مع مرور السنوات الطوال من العمل الجاد الذي حول الحلم إلى حقيقة. لم تكن سنوات المراهقة التي يشكو منها الكثير من الآباء والأمهات مشكلةً بالنسبة لوالدي عبدالله الربيعة, لأنه كان صاحب هدف. كان الهدف يتمثل دائماً أمام عينيه, وكان كل الوقت وكل الجهد منفقاً لصالح هذا الهدف الذي لا يغيب عن ناظريه لحظة, حتى كان له ما يريد بتوفيق الله فالتحق بكلية الطب. حيث كانت هذه بداية الخطوات الأولى على أعتاب النجاح. لم يشعر أنه وصل إلى القمة بعد, ولم يكن ليرضى بغير القمة بديلاً. نعم لقد بدأ التنافس وحمي الوطيس الذي لم يبرد حتى حصل على المركز الأول على دفعته في كلية الطب:

وإذا كانت النفوس كباراً        تعبت في مرادها الأجسام

الربيعة وزير الصحة

ومع ذلك فشأن الدكتور عبدالله هو شأن الكثير من الأطباء, لا يمكن أن يتوقف في منتصف الطريق, وهاهو مشوار جديد يبدأ وينتهي في ولاية أدمنتون في وسط كندا, حيث البرد القاسي, وحيث الغربة وبعد الأهل والأحباب. ذلك المشوار الذي امتد خمس سنوات استطاع فيها عبدالله أن يجمع لنفسه بين عشقين, عشقه للعمل مع الأطفال وعشقه لفن الجراحة. كان يقضي الليالي الطوال بعيداً عن أبنائه رغم الغربة وقسوة الحياة, حتى أن إحدى بناته طلبت من أمها أن تشتري لها أباً بديلاً يجيد أخذهم للفسحة والتنزه. كانت هذه الطفلة الصغيرة تقول بطريقتها الخاصة أن أباها كان مقصراً لانشغاله بعمله عنها وعن إخوانها, وهو ما يعترف به الدكتور عبدالله الربيعة. لكنه في الوقت نفسه يؤكد أن العبرة بالجودة النوعية للوقت الذي يقضيه أحدنا مع أولاده لا بكمية الوقت وحدها.

عاد الغائب لأرض الوطن وقد حقق هدفاً أفنى زهرة شبابه من أجله, لكن هدفاً جديداً برز على شاشة ذهنه غير الوظيفة والراحة والمرتب الجيد. إنه يريد أن يرد الدين لهذا الوطن الذي صنع منه رجلاً يضرب به المثل في النجاح. إنه يريد أن يضع للمملكة العربية السعودية موقعاً على خارطة العالم الطبية وهو الجراح السعودي الوحيد حينها, المتخصص في جراحة الأطفال. لذلك فعندما تقلد عدداً من الوظائف الإدارية القيادية المختلفة التي اقتطعت وقتاً من جهده واهتمامه كطبيب جراح, لم تمنعه أبداً من ممارسة حلمه الذي ألزم نفسه إلا أن يستمر فيه بنفس القدر من الزخم ونفس القدر من العطاء, وهكذا سارت مسيرة النجاح.

مسيرة النجاحات

  1. قدم أكثر من 42 ورقة عمل في ندوات وورش عمل وحلقات نقاش طبي.
  2. ألف وساعد في تأليف وكتابة أكثر من 47 ورقة عمل وبحوث محكمة وكتاب.
  3. أشرف على إجراء 34 عملية فصل توائم ملتصقة وفصل عشراً منها بنجاح, وتعد هذه الخبرة من أكبر الخبرات عالمياً.
  4. أشرف على حوالي 50 حالة من أمراض البنكرياس لدى الرضع وله خبرة عالمية في هذا المجال.
  5. يتابع أكثر من 50 حالة حروق كيميائية وتعد هذه من الخبرات المتميزة أيضاً.

عبدالله الربيعه

هذه سيرة شخصية ناجحة قدمت الكثير من العطاء والإنجازات على المستوى الشخصي وعلى المستوى الوطني والعالمي

المصدر: مجموعة شباب الاعمال العربي

قصة نجاح شركة ترافيليكس لصرف العملات

لوحة “مونيومانت أكس أكس” الكبيرة التي تغطي أحد جدران غرفة اجتماعات شركة “ترافيليكس” للخدمات المالية، تعني الكثير بالنسبة إلى الفنان الذي رسمها، وهو جون هولدين، وخصوصا إذا قرأنا التفسير الذي يقع في جانبها.
بيد أنم لويد دورفمان، مؤسس الشركة ورئيس مجلس إدارتها، اشترى هذه اللوحة بسبب لونيها الأزرق والأحمر اللذين يتطابقان مع ألوان شعار شركة “ترافيليكس”. ويتذكر دورفمان جيدا اليوم الذي اشترى فيه تلك اللوحة في عام 2001 عندما كانت معروضة في الصالة الصيفية للأكاديمية الملكية في لندن وبعد فترة قصيرة من إقدام “ترافيليكس” على الاندماج مع فرع الخدمات المالية الدولية التابع إلى شركة “توماس كووك” والذي حول “ترافيليكس” إلى أكبر شركة في العالم في مجال صرف العملات الأجنبية. بيد أن دورفمان يعرف جيدا كيف ينتهز الفرص في مجال الأعمال.

ترافيليكس
ترافيليكس

كانت الشركة التي أنشأها قبل 32 عاما عبارة مكتب منفرد لصرف العملات اتخذ من مكان بالقرب من المتحف البريطاني في لندن موقعا له. غير أنها توسعت على مدى السنوات حتى أصبحت عملياتها تنتشر الآن في 107 بلدان وتمتلك أكثر من ألف ماكنة للصرف الآلي وما يزيد عن 700 محلا تنتشر في الشوراع الرئيسية من مدن العالم.
في عام 2005، أقدم دورفمان على بيع حصة مقدارها 57% من شركته إلى مؤسسة “أباكس بارتنرز” الاستثمارية وذلك مقابل مليار جنيه إسترليني (2 مليار دولار) في الوقت الذي احتفظ فيهه بثاني أكبر حصة مساهمة في الشركة بنسبة 28%، الأمر الذي وضعه بين أغنى 20 شخصية في المملكة المتحدة.
يستذكر دورفمان، الذي لديه في الواقع قصة أو أكثر عن كل مرحلة من مراحل حياته المهنية، كيف أنه كان يضطر لأن يقل باب أول حانوت يفتتحه في كل مرة كان يتيعن عليه أن يذهب فيها إلى دورة المياه وذلك بسبب عدم وجود مرحاض في البناية التي يقع فيها الحانوت.
يقول دورفمان “إن فكرة أنني استطيع أن أنتقل من حانوت صغير إلى مجال الأعمال الدولية لم تخطر على بالي على الإطلاق”.
لقد نمت شركة “ترافيليكس” حتى أصبحت رائدة في سوق الخدمات المالية وذلك من خلال استهداف مجالات مهمة ومجزية عن طريق تقديم خدمات أرخص من تلك التي تقدمها الشركات المنافسة. وعن ذلك يقول دورفمان “عندما بدأت العمل كانت المصارف هي الوحيدة التي لديها تواجد في المطارات، والوحيدة التي تصدر صكوك المسافرين، والوحيدة التي تقوم بتسوية المدفوعات الدولية. أما الآن فإننا أصبحنا نقوم بجميع تلك المهام”.
بيد أن عملية التوسع التي مرت بها الشركة حتى أصبحت على ما هي عليه الآن لم تكن سهلة على الإطلاق. فعلى سبيل المثال، أقدمت “ترافيليكس” على شراء أعمال الخدمات المالية الدولية التابعة إلى شركة “توماس كووك” مقابل 440 مليون جنيه إسترليني وذلك قبيل فترة الانهيار العالمي في قطاع السفر والذي أعقب هجمات 11 سبتمبر 2001 الإرهابية على الولايات المتحدة. وخلال الفترة الأخيرة قضى دورفمان ليالي بأكملها ساهرا يفكر بالمشاكل التي صاحبت افتتاح المنصة الخامسة (تيرمينال 5) في مطار هيثرو، رغم أنه ما يزال يحمل إزاؤها تفاؤل المشاريعي عندما يقول “هذه ليست المرة الأولى التي يتم فيها افتتاح منصة جديدة من دون مشاكل أو عقبات”.
من جهة أخرى، ما زالت شركة “ترافيليكس” بانتظار مواجهة المشاكل المترتبة على ارتفاع أسعار الوقود وعلى العقبات التي يواجهها قطاع الطيران، حسبما يتوقع دورفمان. إذ يقول “يمكن أن تتعرض شركات الطيران إلى الخسائر بسبب الارتفاع في أسعار التذاكر إلا أنه ما يزال هناك العديد ممن يتسخدمون المطارات”.
وبعد أن أصبحت شركة “ترافيليكس” علامة عالمية، بات بإمكانها أن تواجه العقبات الناجمة عن التذبذب الحاد في أسعار صرف العملات. يقول دورفمان “نحن نتتبع حركة أسعار العملات صعودا وهبوطا. فعلى مدى الثلاثين عاما الماضية رأيت وراقبت هذا التذبذب”.
وعندما تصبح الأوضاع صعبة أمام الشركة، كما هو الحال في أعقاب هجمات 11 سبتمبر الإرهابية على الولايات المتحدة وأثناء بدء الحرب في العراق، فإن الشيء الوحيد الذي تقوم به “ترافيليكس”، حسبما يقول دورفمان، هو الإقدام على خفض التكاليف. ويضيف قائلا “إن النمو والتوسع يصبحان شيئين ثانويين. ففي ظل هذه الأوضاع ينصب الاهتمام على مجرد البقاء. ويتعين على المرء أن يدرك بأن الأعمال لا تقع ضحية الإفلاس بسبب تكبدها الخسائر، بل أن إفلاسها يعود إلى استنزاف ما بحوزتها من أموال نقدية”.
كان دورفمان مهتما على الدوام بالأعمال. وعن ذلك يقول “عندما كنت في المدرسة كنت أقرأ أخبار حي المال قبل أن أقرأ أخبار الرياضة”. ويصف دورفمان نفسه الآن باعتباره “شابا في الخامسة والخمسين من عمره” من دون أن يبدي أي إشارة إلى رغبته في التخلي عن دوره كرئيس لمجلس إدارة “ترافيليكس”. إذ يقول “لا أعتقد بأن التقاعد مفيد للصحة”.
يتذكر دورفمان بأنه في أعقاب الصفقة التي وقعتها “ترافيليكس” مع شركة “أباكس”، اتصل به أحد الصحفيين في ساعة متأخرة من المساء مبديا اندهاشه من بقائه في المكتب في تلك الساعة. يقول دورفمان “قلت له إن الحياة تمضي كما تعرف ولدي عمل يتعين علي القيام به. فإنا ما زلت مساهما كبيرا في الشركة وهذا ما يحفزني”.
ومع ذلك فإن لدى دورفمان متسع من الوقت لممارسة أنشطته وهواياته. يقول “من المهم جدا قضاء وقت خارج العالم العادي وإلا فإن المرء قد يصبح ضيق الأفق ومحدودا في شخصيته”. وقد بدأ اهتمامه في الفن لأول مرة في عام 2003 عبر صفقة رعاية التذاكر التي وقعتها “ترافيليكس” مع المسرح القومي في لندن.
كما أصبح دورفمان منخرطا بقوة في برنامج الأعمال الذي تدعمه مؤسسة “برينسيس تراست” التي احتفلت بذكراها الخامسة والعشرين في وقت سابق من هذا العام. ويحتل دورفمان منصب رئيس مجلس إدارة لجنة التنمية في المؤسسة ويبدى حماسة واضحة لنشاط المؤسسة داخل أوساط ذوي الاحتياجات الخاصة. وعن ذلك يقول “عندما تلتقي بهؤلاء الناس تكتشف ذلك القدر الكبير من الطاقة والطموح لديهم والذي بدءوا بفضله أعمالهم وهو أمر رائع”.
خلافا لغيره من المشاريعيين، لم يبدأ دورفمان من الصفر بل حظي بتربية على أعلى مستوى. فقد التحق بمدرسة سانت بول التي تعتبر واحدة من أعرق المدارس في إنجلترا وذلك قبل أن يدخل الجامعة ليصبح محاميا. غير أنه يعتقد بأن كل مشاريعي لديه طموح بإمكانه أن يستفيد من النصيحة التي يقدمها أولئك ممن لديهم التجارب.
ويتبرع دورفمان سنويا بمبالغ تصل عدة ملايين من الدولارا من ثروته الشخصية إلى مؤسسات خيرية مثل مؤسسة ” برينسيس تراست”. ويعتقد دورفمان بأنه يتعين على الدولة أن توجه المزيد من الأموال إلى تلك المؤسسة بدلا من سعيها نحو خلق مشاريع خاصة بها لدعم الأعمال. والجدير بالذكر أن الحكومة المركزية كانت تنهض بنصف عملية تمويل مؤسسة “برينسيس تراست، إلا أنها خفضت مستوى التمويل بعد تحويل الأموال إلى المؤسسات الإقليمية في مقاطعات ويلز وأسكوتلندة وإيرلندا الشمالية.
يقول دورفمان “إن المال عنصر مهم للغاية بالنسبة إلى أي شخص يسعى إلى البدء بعمل جديد. وسيكون الأمر رائعا لو أن الحكومة والسلطات المحلية لا تكتفي بالحديث عن البدء بأعمال جديدة بل تفعل شيئا حقيقا حيال هذه القضية”.
ويحذر دورفمان المشاريعيين الجدد من أنه ليس هناك وصفة سهلة ومبسطة للنجاح. إذ يقول “بعض الناس يسألوني عما إذا بإمكاني أن أقدم لهم الخطة التي أوصلت أعمالي من القعر إلى القمة خلال السنوات الاثنين والثلاثين الماضي. وأرد عليهم بالقول إنه في العالم الحقيقي لبناء الأعمال لا يحدث شيء من هذا القبيل”.
لدى دورفمان أربع نصائح يقدمها إلى المشاريعيين الجدد، وهي:
• عليكم أن تكونوا مثابرين. لا تأخذوا كلمة كلا كجواب على طلباتكم
• التزموا بما تعرفونه وبمن تعرفونه، وإجمالا عليكم أن تبقوا بعيدين عن المشاكل
• التفكير التقليدي لا يفضي سوى إلى نتائج تقليدية
• ثقوا بأنفسكم، فخلال حياة أي عمل من الأعمال ستكون هناك فترات من المصاعب مهما كانت كفاءة المستشارين حولكم. ويتعين أن يكون لديكم الثقة بالنفس في مواجهة أي تحديات.
ويعرب دورفمان عن عدم تفضيله للبقاء على الأعمال داخل سيطرة الأسرة. إذ يقول “لم أقف يوما مع بناء السلالات العائلية”.

قصة نجاح جوناثان بالمر الذي جعل الهواية مهنة

قضى جوناثان بالمر ست مواسم في قيادة سيارة السباق في سباق الفورمولا 1. وتمثلت أفضل نتائج يحققها بحلوله في المرتبة الرابعة في السباق وفي تحقيقه لإيرادات سنوية قيمتها 200 ألف جنيه إسترليني أثناء ذروته كمتسابق.
ولكن عندما واجه الهزيمة من قبل زميل شاب له في عام 1990 عرف بأنه حان الوقت ليعتزل مهنة سباق السيارات.
وعن ذلك تنقل عنه صحيفة الفاينانشيال تايمز قوله “أردت أن أبدأ بإقامة عمل خاص بي. وباعتباري سائق في سباق الفورملا 1 كانت أيام التسابق لصالح الشركات تمثل على الدوام جزءا من مهنتي، لكنني لم أكن معجبا بمستويات هذه الفعاليات، لذلك قررت أن أقوم بفعالية خاصة بي وأن أقوم بها بشكل أفضل مما كان سائدا”.
فكر بالمر في أن أهم شيء يمكن أن يجعل من الشركة التي سيؤسسها تختلف عن غيرها من الشركات هو “منح الزبائن المزيد من الحرية والسماح لهم بالحصول على قدر أكبر من المتعة مع عدم التعامل معهم وكأنهم أطفال”.
على هذا الأساس، وبدون أن يعبأ بواقع التباطؤ الاقتصادي الذي كان سائدا في بداية عقد التسعينات من القرن المنصرم، أقدم على تأسيس شركة “موتور سبورت فيشين” برأسمال مقداره 100 ألف جنيه إسترليني وذلك في عام 1991.
وعن طريق رعايتها للبطولات وأيام السباقات المدعومة من قبل الشركات في مجموعة دوائر التسابق التي أسسها بالمر، بضمنها “براندز هاتش”، نمت الشركة التي أسسها بالمر لتدر مبيعات قيمتها 42 مليون جنيه إسترليني في عام 2008.
ومع حلول فترة جديدة من الركود الاقتصادي في المملكة المتحدة، يتأهب بالمر للقيام بأكبر مراهنة في مجال الأعمال، وهي عبارة عن استثمار رأسمالي قيمته 6 ملايين جنيه إسترليني في سلسلة سباقات جديدة مصممة لتهيئة أفضل المتسابقين الشباب لسباق الفورميلا 1. وسيأتي مصدر التمويل الوحيد من إيرادات شركة “موتور سبورت فيشين”. وعن ذلك يقول بالمر “لا أحبذ تحمل الديون”.
وشأن أي متسابق في سباق للسيارات، فإن بالمر، البالغ 52 عاما من العمر، يسعى إلى العثور على مزايا وخصائص تميزه عن منافسيه. إذ يعتقد بالمر بأن مفتاح نجاح الأعمال قد لا يتمثل بالضرورة في طرح منتجات أو خدمات جديدة بل في العثور على منتجات وخدمات قائمة والقيام بها بشكل أفضل مما يقوم به المنافسون.
وعن طريق توجيه الأسئلة إلى الزبائن عما لا يحبذونه في المنتج أو الخدمة المقدمة، فإن العثور على الصيغة المناسبة للأعمال يكون دوما أمرا ممكنا، حسبما يؤكد بالمر. ويضيف قائلا “هناك الكثير من الناس ممن هم غير جديري بالثقة. إلا أن الناس يحترمون أولئك الذين يعملون بكل جهد ومثابرة من أجل تقديم أفضل الأشياء”.
تقول صحيفة الفاينانشيال تايمز إن أخلاقيات بالمر في مجال الأعمال قد نمت عنده وهو في عمر مبكر. فهو لم يكن متسابقا عاديا في سباق السيارات. فبسبب ولادته لأسرة تعمل في مجال الطب تعيش في مقاطعة أسيكس، استطاع بالمر الجمع بين دراسته في مجال الطب في مستشفى “غايز”، من جهة، وبرنامج سباق السيارات المزدحم، من جهة أخرى. وغالبا ما كان يذهب بسيارته إلى المسابقات ومعه ملاحظاته في علم التشريح يضعها على مقود السيارة. ذلك جعله يعيش حياة مزدوجة. فبعد أن حصل على شهادة في الطب في عام 1980، التزم بالمر بمهنة أخرى كمتسابق، واستطاع تسلق السلم حتى بلغ مرحلة التنافس في سباق الفورملا 1 في عام 1983.
كان خوض سباق السيارات آنذاك، مثلما هو الآن، مهنة مرتفعة التكاليف وخصوصا في ظل صعوبة العثور على جهة راعية. ذلك ما دفع بالمر إلى التفكير بابتكار طرق جديدة يستطيع من خلالها تقديم قيمة أكبر للجهات الراعية من خلال الفوائد الإضافية مثل أيام قيادة السيارة.
وكان هناك القليل من فرق التسابق التي تحظى بالتمويل الكامل والمستعدة للتعاقد مع سائقين مثلما كانت هناك قلة من الجهات الراعية المستعدة لتمويل فريق بأكمله. وكان على غالبية المتسابقين أن يثابروا في سبيل الحصول على المال اللازم لدخول المسابقات. وعن ذلك يقول بالمر “إن الأمر كان يمثل مرحلة تدريب ممتازة للقيام بالأعمال”. ويضيف “إن جزءا مهما من الأعمال يتمثل في البيع. وفي تلك الأيام عرفت إذا لم استطع تدبير أمري، فإنني لن أستطيع خوض المسابقات. وكنت أسأل الجهات الراعية عن الفوائد التي يسعون إلى الحصول عليها لكي أقدم لهم حزمة من هذه الفوائد”.
غير أن بالمر يفتقر إلى التدريب الرسمي في مجال الأعمال. إذ يقول “ليس لدي خلفية في مجالات المحاسبة أو الاقتصاد المالي، إلا أن كل ذلك لا يعدو أن يكون أكثر مكن آليات للمراقبة. فمجال الأعمال بكل بساطة عبارة عن عملية تحديد الأشياء والقيام بعد ذلك ببيع شيء ما إلى الناس بسعر أعلى بقليل من تكاليف الإنتاج”.
في عام 1991، أقدم بالمر على استئجار مطار قديم في مقاطعة ليستيرشاير، وعلى شراء أربع سيارات سباق، ليبدأ ببيع حزم من الخدمات، تتمثل بالدرجة الأولى بالتدريب على تقنيات التسابق. وقد دفع بالمر 100 ألف جنيه إسترليني كتكاليف بداية المشروع من ماله الخاص. وفي العام الأول حقق مبيعات قيمتها 250 ألف جنيه إسترليني.
وبعد مضي عامين على تأسيس الشركة أصبحت الخدمات التي تقدمها أكثر شعبية من تلك التي تقدمها المدارس القائمة في سيلفرستون وبراندز هاتش، في حين بلغت قيمة المبيعات 4 ملايين جنيه إسترليني سنويا.
غير أن بالمر أراد قدرا أكبر من السيطرة على أمكنة التدريب. لذلك عندما تم طرح قاعدة جوية قديمة في مدينة بيدفورد تابعة للقوات الجوية الملكية البريطانية في السوق، عرض بالمر 3 ملايين جنيه إسترليني لشرائها. وقد قام باقتراض المال من البنك، بضمان نصف المبلغ من قبله والنصف الآخر من صديقيه، المصرفي السير بيتر أوغدين ومؤسس شركة “مورس” لأنظمة الكمبيوتر جون بريتين. وقد أصبح الأخيران مساهمين في الشركة بحصة أقلية.
بدأ بالمر بعد ذلك بتصنيع سيارات سباق خاصة به تطورت لتصبح سيارات خاصة بسلسلة السباق التي يرعاها تسمى “فورميلا بالمر أودي” والتي تم تصميمها لإتاحة خدمة تسابق مثيرة وبميزانية منخفضة لا تزيد عن 100 ألف جنيه إسترليني في الموسم الواحد أو أقل من ميزانيات السلاسل المنافسة الأخرى.
الخطأ الأكبر الذي ارتكبه بالمر تمثل في إقدامه على توسيع السلسلة دوليا الأمر الذي أدى إلى ارتفاع التكاليف وإلى استنزاف ساحة السباق. وبعد أن أدرك خطأه، استطاع تجاوزه عن طريق العودة إلى الأساسيات وخفض التكاليف.
في عام 2003 تم طرح مجموعة “براندز هاتش” لساحات السباق في السوق. وكانت هذه المجموعة تتألف من “براندز هاتش” في مقاطعة كينت و “أولتون بار” في مقاطعة تشيشاير و “سنيتيرتون” في مقاطعة نورفولك و “كادويل بارك” في مقاطعة ليستيرشاير. وقد وجد بالمر في هذه المجموعة مناسبة جدا لأعماله لأنها تتيح زيادة في الأيام المخصصة للشركات في الوقت الذي توفر له قاعدة للتوسع في بطولات السباق.
كانت مجموعة “براندز هاتش” تتكبد خسائر باهظة تصل قيمتها سنويا إلى 4 ملايين جنيه إسترليني. وقد وجد بالمر أن بإمكانه شراء هذه المجموعة مقابل 15.5 مليون جنيه إسترليني، بدعم تمويلي من السير بيتر والسيد بريتين، اللذين توليا حصة نسبتها 20% لكل منهما في أعمال الشركة. بعد ذلك حدد بالمر المشكلتين الرئيسيتين اللتين كانتا تواجهان “براندز هاتش”، وهما الفيض في الموارد البشرية وضعف السيطرة على التكاليف. على أثر ذلك أقدم بالمر على خفض قوة العمل من 180 موظفا إلى 120 موظفا وعلى تنفيذ برنامج صارم لخفض التكاليف بهدف العودة إلى تحقيق الأرباح.
خلال الأشهر القليلة الماضية اقدم السيد برتين على بيع حصته في الشركة لترتفع حصة بالمر إلى 75% ولتصل حصة السير بيتر إلى 25%. ويجتمع بالمر بالسير بيتر مرة واحد في كل ثلاثة أشهر، واصفا عملهما باعتباره مصدر لا غني عنه للإستشارة بشأن إستراتيجية أعمال الشركة.
يؤكد بالمر على أن جميع مجالات أعمال الشركة باتت تحقق الأرباح، وهو ما يدفعه إلى تولي مقامرة تعد الأكبر من نوعها تتمثل في تقديم عرض لإدارة سباق الفورميلا 2.
ويعتقد بالمر بأن المناخ المالي الحالي الذي يسوده التشاؤم يمكن أن يسير لصالحه عن طريق استقطاب المتسابقين المجتهدين من الشباب. إذ يقول ” يعتقد الكثير في مجال سباق السيارات بأن الأوضاع الحالي سيئة للغاية. إلا إنني اعتقد العكس”.
وفي ظل استعداداته لمواجهة الركود الاقتصادي، يتوقع بالمر بأن العديد من زبائنه من الشركات سيستمرون في تغطية تكاليف أيام الاستضافة بهدف دعم علاقات الأعمال والنهوض بالمبيعات. إلا أنه يدرك بأن أعماله لن تكون بمنأى عن تأثيرات الركود الاقتصادي. إذ يقول “سوف نسعى إلى خفض التكاليف وإلى أن نحقق مستويات أعلى من الكفاءة”.

وصايا بالمر للمشاريعين من الشباب:

  • • حاولوا السيطرة على التكاليف في جميع الأوقات. إذ أن النهوض بمستويات الكفاءة لا يتطلب بالضرورة المزيد من الإنفاق الرأسمالي.
  • استمعوا إلى الزبائن. فما يفكر به الزبائن مهم جدا. أسألوا الزبائن عما يزعجهم بشأن منتجاتكم واستجيبوا لوجهات نظرهم.
  • العمل المثالي هو ذلك الذي يتطابق مع الاهتمام والهواية الشخصية. ذلك يجعل من العمل الشاق أسهل بكثير مثلما يجعل مستوى الفهم أعلى. ويصبح العمل في هذه الحالة طريقة حياة.
  • المنتجات والخدمات الجديدة ليست على الدوام أفكار أعمال جيدة. أعثروا على شيء قائم وحاولوا القيام به بشكل أفضل. أصنعوا سيارة أفضل ونظموا فعالية أفضل وبطولة أفضل. حددوا بالضبط ما تريديون إتاحته وأعرفوا كيف سيكون أفضل مما سيتيحه المنافسون.